많은 회사에서 흔히 볼 수 있는 잘못된 ‘역량평가 방식’ Case Study

이 글을 읽고 계시는 분들의 회사에서는 대부분 인사평가를 실시하고 계실 것이라 생각합니다.

그리고 그 인사평가의 항목은 보통 업적(성과) 평가와 역량평가로 구분되어 있을 것 같은데요.

 

 

그런데 이 두 종류의 인사평가 지표 중 특히 역량평가 방식에 있어서 조금 문제가 많은 것 같다는 생각이 들어 이 포스팅을 준비하였습니다.

읽고 동의되시는 부분이 있다면 좀 더 양질의 역량평가지표로 개선하는데 참고하실 수 있기를 바랍니다.

자, 다음 역량평가지표의 사례를 보시면서 혹시 여러분들 회사의 역량평가지표도 이와 유사한지(동일하지는 않더라도) 체크해보시시면 좋을 것 같습니다.

 

Ⅰ. 잘못된 역량평가지표는 어떤 특성을 가지고 있을까?

 

1. 역량구분: 공통역량

2. 역량명: 변화추진

3. 역량정의: 조직의 영속적인 발전을 위한 미래의 변화에 관심을 두고 이러한 변화에 대응하기 위한 정보, 지식 및 기술을 갖추어 나가고자 하는 태도를 갖추고 있다.

4. 평가기준 (아래의 기준에 따라 5점 척도로 평가 실시)

5점(탁월): 업무 수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 사람에게 전파 가능하다.

4점(우수): 별도의 조언이나 지시 없이 대부분의 업무 수행에 있어 이러한 역량이 꾸준히 발휘된다.

3점(보통): 다소의 조언과 설명이 주어지면 이러한 역량을 발휘하려고 노력하고 가끔 이러한 역량이 발휘될 때가 있다.

2점(미흡): 이러한 역량에 대한 잠재력은 갖추고 있으나 실제 업무수행에서 발휘되는 경우는 드물다.

1점(불량): 이러한 역량을 발휘하기 위해서는 역량개발에 많은 시간과 노력이 요구된다.

 

여러분들의 회사에서 실시하는 역량평가도 위와 유사한 방식인가요?

 

조직 구성원의 역량을 평가하는데 있어서….평가자(관리자)의 주관을 최대한 줄이고 가급적 객관적으로 평가하기 위해서….일반적으로 역량평가의 기준을 공통역량, 리더십 역량 그리고 직무역량으로 Breakdown 하지요.

 

그리고 이렇게 구분된 역량들을 구체적으로 한단계 더 Breakdown하여 공통역량, 리더십역량, 직무역량의 종류를 세분화합니다.

위의 사례 기업에서는 공통역량을 업무 전문성, 커뮤니케이션, 주인의식 그리고 변화추진이라는 4개의 역량으로 세분화하였는데요. 그 중 변화추진 역량에 대한 내용만 사례로 제시하였음을 말씀드립니다.

 

 

여러분들이 만약 피평가자의 변화추진 역량이 어느정도 되는지 위에서 사례로 제시하는 기준으로 평가를 하신다면 어떤 문제에 봉착하게 될까요?

평가자의 주관이 과도하게 개입될 수 밖에 없겠죠?

‘조직의 영속적인 발전을 위해 미래의 변화에 관심을 두고 이러한 변화에 대응하기 위한 정보, 지식 및 기술을 갖추어 나가고자 하는 태도’를 어느정도 갖추고 있는지를 판단하는 것도 지나치게 주관적일 뿐 아니라,

과연 어느정도가 5점에 해당하는 ‘업무 수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 사람에게 전파 가능’ 한 수준인지,

어느정도가 1점에 해당하는 ‘이러한 역량을 발휘하기 위해서는 역량개발에 많은 시간과 노력이 요구’되는 수준인지가 평가자의 주관적 판단에 의존할 수 밖에 없다는 것입니다.

 

평가자 주관성을 최대한 배제하기 위해 역량의 구성항목을 저렇게 공통역량, 리더십 역량, 직무역량으로 세분화 하고…또 공통역량은 업무 전문성, 커뮤니케이션, 주인의식, 변화추진 등 세부역량으로 나눈 후 각 역량의 정의를 명확히 설정하고 이를 5점 척도로 평가하면서 각 점수에 대한 구체적 기준까지 제시하는 노력을 합니다만,

결정적으로 마지막 부분(5점 척도의 기준)에서 다시 주관적으로 판단할 수 밖에 없도록 만들어 놓았기 때문에 평가자 주관성을 배제하기 위한 앞 부분의 세분화 노력이 다 물거품이 되는, 그러니까 결국 평가자가 피평가자를 자신의 마음대로 평가하는 평가주관성이 극대화되는 방식으로 역량평가가 이루어지는 경우가 발생되는 것입니다.

 

 

Ⅱ. 바람직한 역량평가지표는 어떤 특성을 가지고 있을까?

 

그렇다면 이 역량을 어떤 방식으로 평가해야 평가자 주관성을 최소화할 수 있을까요?

자…개인의 재무관리역량을 가지고 예를 들어 한 번 설명해보도록 하겠습니다.

여러분들의 재무관리역량은 5점 만점에 몇점이라고 생각되시나요?

어떤 분은 차비 아끼려고 맨날 걸어다니니까….나는 5점이야…라고 생각할 수도 있고…

어떤 분은 “쓰는것도 많이 쓰긴 하지만…재테크를 잘 하기 때문에 5점이야”라고 생각할 수도 있지요. 이 재무관리역량도 참 주관적으로 판단할 수 밖에 없습니다.

그런데 재무관리 역량이 뛰어난 사람들의 ‘행동특성‘들을 한 번 분석해보았더니 아래와 같은 공통적 행동들이 습관화되어 있다는 것을 발견하였습니다.

 

가. 통장은 용도의 구분에 따라 몇개로 나누어 관리한다.

나. 매월 고정적으로 지출되는 재정규모를 파악한다.

다. 공과금 등을 기한 내에 납부하여 과태료 지출을 최소화한다.

라. 유튜브 및 기타 컨텐츠를 통해 수시로 재테크와 관련된 학습을 진행한다.

마. 엔진오일 등 각종 소모품을 정해진 기한 내에 교체하여 불필요한 고장을 예방한다.

 

위의 질문들을 보시고 여러분들에게 해당되는 것에 체크를 해보세요.

 

5개 다 체크하면 재무관리역량 5점,

4개에 체크하면 재무관리역량 4점,

3개에 체크하면 재무관리역량 3점…..

이렇게 재무관리 역량을 평가하게 되면 처음 제시했던 역량평가의 기준보다는 비교적 평가자 주관성을 더 배제한 평가를 실시할 수 있겠죠?

 

※ 처음 제시했던 역량평가의 기준을 잊으셨을까봐 아래에 다시 띄워드립니다.

5점(탁월): 업무 수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 사람에게 전파 가능하다.

4점(우수): 별도의 조언이나 지시 없이 대부분의 업무 수행에 있어 이러한 역량이 꾸준히 발휘된다.

3점(보통): 다소의 조언과 설명이 주어지면 이러한 역량을 발휘하려고 노력하고 가끔 이러한 역량이 발휘될 때가 있다.

2점(미흡): 이러한 역량에 대한 잠재력은 갖추고 있으나 실제 업무수행에서 발휘되는 경우는 드물다.

1점(불량): 이러한 역량을 발휘하기 위해서는 역량개발에 많은 시간과 노력이 요구된다.

 

재무관리 역량이 뛰어난 사람들의 공통적 행동특성(가~마)을 보면 yes or no를 비교적 분명하게 판단할 수 있습니다.

어떤 부하직원이 개인적인 친분이 있어서 좋은 평가를 주고 싶기는 하지만….이 친구는 통장을 그냥 하나만 관리한다고 하면.

통장을 위조해서 만들지 않는한….절대 yes라고 체크할 수 없겠지요.

어떤 부하직원은  소모품 관리를 제대로 하지 않아서 올해만 프린터를 3개나 고장냈다고 가정해보겠습니다. 그럼 그 친구를 평가할 때는 절대 재무관리역량의 평가지표 중 ‘마’ 항목에 yes라고 체크할 수 없을 것입니다.

 

 

역량평가는 이런 방식, 그러니까 구체적 행동중심으로 측정이 되어야 합니다.

그래야만 주관성을 가급적 최대치로 배제할 수 있기 때문입니다. (행동중심으로 측정할 수 있는 형태로 만들었기 때문에 이를 ‘행동지표’라고 부릅니다.)

 

Ⅲ. 역량평가지표가 ‘행동’으로 표현되어야 하는 이유

 

이렇게 구체적인 행동중심으로 평가를 하게 되면 각 직무를 수행하는 사람들은

이러한 ‘행동지표‘상의 행동을 잘 해야만 평가에서 좋은 평가를 받을 수 있기 때문에….역량평가지표에 나와있는 이 행동을 잘 하려고 더 노력할 것이고,

직원들이 역량평가 지표에 나와있는 이 행동지표 상의 행동을 잘 하려고 노력하면…..

결국 좋은 성과를 만들어 내는 사람들의 특징적 행동이 다른 사람들에게도 전이 &  강화될 가능성을 높일 수 있게 되기 때문에 조직 구성원들이 좋은 성과를 만들어 낼 수 있는 가능성을 한 층 더 높일 수 있게 되는 것입니다.

 

역량평가는….그냥 부하직원들을 ‘심판 또는 심사’하기위한 단순한 목적으로 실시되는 것이 아닙니다.

고성과자들이 보이는 공통적인 ‘행동’을 다른 사람들 또한 잘 하도록 독려하여…본인 직무 상 만들어내야 할 성과를 잘 만들어낼 수 있도록 관리 및 유도하는 용도로 활용이 되어야….평가의 진정한 목적인 ‘성과창출‘을 이뤄낼 수 있는 것입니다.

업무수행에 있어 이러한 역량이 늘 발휘되며 다른 직원에게 전파 가능한 수준을 5점 정도 수준의 역량으로 평가하고,

별도의 조언이나 지시가 없이도 대부분의 업무수행에 있어 이러한 역량이 꾸준히 발휘되는 정도를 4점으로 평가하는…이런 방식으로 역량을 평가하게 되면…

역량평가를 통해서 구체적으로 직무수행자의 ‘어떤 행동’을 더  강화시키겠다는 가치는 누락됩니다.

우리는 사람의 성향을 바꿀 수는 없습니다. 다만 회사의 성과향상에 도움이 되는 ‘행동’을 강화시키기 위한 노력을 할 뿐이죠

 

 

따라서 여러분들의 회사의 역량평가가…아직도 이러한 방식(본 글의 가장 첫 부분에 제시한 방식)으로 실시되고 있다면…

직무분석을 통해서 성과와 연결되어 있는 구체적 행동을 찾아 행동지표화 하여 역량평가 지표로 활용하시기 바랍니다.

그래야만…더 많은 조직구성원들에게 고성과자들의 특징적 행동이 전이 및 강화됨으로써 더 많은 성과를 만들어낼 수 있게 되는 것입니다.

 

 

오늘은 이쯤에서 줄이고 다음번에는 구체적으로 고성과자들의 ‘행동지표’를 도출하는 방법에 대해서 소개해드리도록 하겠습니다.

아무쪼록 여러분들이 몸담고 계신 조직에서 조직 구성원들의 성과를 구체적으로 관리하는 ‘성과관리자로서의 인사담당자‘ 역할을 잘 수행하실 수 있기를 바랍니다.

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1 개의 댓글
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아이고오...
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아이고오...
10 개월 전

평가에 대한 글들을 볼 때마다 항상 많은 생각을 하게 됩니다. 이 글에서 나타난 기존의 역량평가 방식을 보면 항상 의구심이 있었습니다. 그 사람이 역량이 있다는 것을 어떤 기준으로 평가를 해야할까, 그리고 역량을 보유하고 있다고 하여도 그 역량을 행동과 성과로 발휘하지 않거나 못한다면 의미가 있는 역량인가 등 많은 생각을 했습니다. 써주신 아티클을 보니 명쾌하게 해결이 되네요. 행동을 중심으로 역량을 평가해야 하는게 맞는 것 같습니다.

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