성과관리? 무엇이 문제인가?
성과관리를 통해 얻고자 하는 바가 무엇인가?
목표 설정과 과정 관리를 통해 구성원의 역량이 강화되고 이것이 회사 성과를 창출하게 하는데 있다.
조직장은 목표설정과 관리, 지도와 면담을 통한 과정관리, 기록에 의한 결과 산출 등의 프로세스를 거쳐,
구성원이 알지 못했던 부분, 부족한 부분을 보완해 주고, 강점을 더 강화시켜 주어야 한다.
팀원의 역량과 성과가 팀의 역량과 성과가 되고 궁극적으로는 회사 성과에 기여하게 된다.
누가 성과관리해도 동일한 결과가 창출되도록 해야 한다.
만약 성과관리결과가 역량이나 성과에 의해 결정되는 것이 아닌
상사와의 관계에 의해 결정되면 불만의 원인이 된다.
성과관리 결과에 따라 팀 성과와 팀워크는 매우 큰 영향을 받으므로, 성과관리 공정성은 그 무엇보다 중요하다.

많은 기업들이 성과창출을 위한 노력을 한다.
하지만, 체계적이고 지속적이며 객관적인 성과관리를 하고 있는 기업은 그렇게 많지 않다.
성과관리의 이슈를 7가지만 살피면 다음과 같다.

첫째, 목표설정과 관리가 안되고 있다.
년초 목표설정을 하고 6개월이 지난 후, 회사의 목표, 상사의 목표와 가중치, 본인의 목표와 달성율,
직원의 목표를 알고 있는 조직장은 거의 없다.

둘째, 성과관리의 기간이 통상 1년으로 형식적으로 성과관리가 이루어질 수밖에 없다.
최근회사를 둘러싼 환경은 급격하게 변한다. 1년이 지난 후, 년초 설정한 목표가 의미가 없어진 것도 있고,
설정한 목표 이외의 수많은 수명업무를 하게 된다. 문제는 이것이 목표에 반영되지 않는다.
1년 단위의 형식적인 목표 수립과 운영으로 업무의 기준이 되지 못하고 ‘목표 따로 업무 따로’의 불만을 야기한다.

셋째, 면담을 통한 점검과 피드백이 없다.
보고서에 대한 질책만 있을 뿐, 자신이 일을 잘하고 있는지, 무엇을 어떻게 해야 하는지,
자신의 경력개발에 대한 고민과 불안을 상사로부터 피드백을 받지 못하는 경우가 많다.
매주 실적과 계획을 작성하지만, 목표와는 무관한 하고 있는 직무 중심의 내용이다.

넷째, 상대평가의 모순을 방치한다.
100개의 팀 중 1등을 했고, 회사 성과의 20% 이상을 한 팀이 달성했다.
10명의 팀원 중 7명은 B등급 이하를 받아야 한다.
반대의 경우, 100등을 했는데 3명은 A등급 이상을 받는다면 누가 평가를 믿겠는가?

다섯째, 조직장이 성과관리에 대한 지식 부족이다.
성과관리는 목표관리, 과정관리, 평가관리, 평가 후 활용관리로 크게 나눌 수 있다.
각 단계별 반드시 해야 할 중점 항목과 내용이 있다. 조직장들이 이러한 단계와 항목별 내용을 모르고
성과관리는 성과를 창출하고 보상과 승진에 반영되면 된다는 생각을 가지고 있다.
성과관리의 무지는 승진자 중심의 돌려 먹기, 성과 역량 보다는 마음에 드는 직원 편애,
육성 차원이 아닌 기준도 원칙도 없는 평가가 이루어진다.

여섯째, 평가의 공개를 하지 않는다.
평가결과를 모르니 자신의 수준을 알 수가 없다. 성과관리의 목적인 역량강화와 성과창출과는
무관한 팀내 갈등을 없게 하고 조직장 중심의 상면하복의 문화를 가져가게 한다.

일곱째, 성과 있는 곳에 보상이 없다.
1년동안 정말 열심히 해서 S등급을 받았는데, 성과가 거의 없는 직원과 차이가 없다면 누가 최선을 다하겠는가?

성과관리의 공정성을 올리는 단 한가지 방법
인사부서에서 성과관리의 공정성을 올리는 제도적 방법은 많다.
목표설정의 객관화, 성과관리결과의 공개, 평가 이의신청제도의 운영, 2단계 평가등급의 차이 발생 시 소명,
최상위 S등급 부여시에는 공적서, 최하위 D등급 부여시에는 사유서 작성, 부서장 Warning제도 운영, 성과관리 교육,
성과면담의 정례화, 성과에 따른 보상과 승진 제도 개선 등을 실시한다.
하지만, 최근 MZ세대들의 주장에서 볼 수 있듯이 공정하다고 생각하지 않는다.

성과관리의 공정성을 올리고 조직과 구성원의 육성을 통해 성과창출이 될 수 있는 만병통치약은 없다.
만약 가장 효과적인 방법 한가지만 설명하라면 주저없이 ‘주간 업적과 역량 발표회’이다.
CEO는 본부장, 본부장은 팀장, 팀장은 팀원과 매주 금요일 또는 월요일 1시간 동안
주간 업적과 실적 발표회를 실시하는 것이다.
모든 참석자는 업적과 역량 계획과 실적을 통일된 양식에 맞춰 3~5분 정도 발표한다.
모든 참석자의 발표가 끝난 후 전체 피드백을 주고, 개별적 피드백을 할 사람이 있으면
시간을 정하고 마치면 된다. 월 마지막 주는 월 실적과 계획으로 하면 되고,
목표 설정의 주라면 목표설정 발표회를 하면 된다.
모두가 지금 무슨 업무와 역량을 쌓기 위해 어떤 노력을 하고 했는가 공유된다.
상사입장에서는 기록과 점검의 수단이기도 하다. 이 방법을 지속하면 조직과 임직원이 긴장하게 된다.

성과관리가 올바로 정착되어 성과를 내기 위해서는 제도 하나로만은 불가하다.
먼저 조직장의 성과관리에 대한 인식전환이 무엇보다 중요하다.
“구성원의 역량 강화와 성과 창출은 내 책임”이라는 생각 하에, 목표수립, 실행, 성과관리, 결과 피드백 등
전 과정에 지속적이고 철저하게 실행을 주도해야 한다.
구성원의 수용자세와 노력도 중요하다. 성과관리가 본인의 의식과 행동변화, 목표와 도전 등에
도움이 된다는 긍정적 인식을 갖고 목표달성을 위해 악착같이 노력해야 한다.