인재를 키우는 조직장의 마음가짐과 특징

인재육성에 대한 3가지 질문
A팀장은 현 팀에 입사하여 한번도 타 팀에서 근무한 적이 없다. 팀의 업무 대부분을 수행하였고, 팀의 업무 체계를 잡은 당사자이기도 하다. 사원에서 입사하여 15년 차에 팀장이 되었다.
신임팀장 과정에 입과 시, A팀장에게 부과된 사전 과제는 3가지 질문에 대한 발표였다.
– 팀원들이 시장 가치를 인정받는 인재로 성장하도록 하는데 가장 중요한 요인은 무엇인가?
– 일을 통한 인재 육성을 하기 위해 어떻게 하겠는가?
– 올바른 가치관과 3년 이상 꾸준히 성과를 내는 팀원을 어떻게 하겠는가?

A팀장은 3개의 질문에 대한 답안을 정리하여 당일 발표를 하였다.
첫째, 팀원들이 시장에서 인정받는 인재가 되기 위해서는 꿈, 해당 직무 전문가와의 만남, 자격과 업적 이라고 기술했다. 사원 시절부터 자신이 가야 할 바람직한 모습과 목표를 정해 지속적이고 체계적으로 실행을 해야 한다.
꿈이 없는 사람은 성장의 한계가 있음을 A팀장은 강조했다.
팀장이 되어 가장 먼저 한 일은 팀원 개개인의 비전 설정이었다. 100세까지 살아가는 현재, 60세 정년 퇴직하면 40년을 더 살아가야 하는데 꿈이 없다. 꿈이 없으니, 목표와 계획을 세워 실천할 일들이 없다. 회사 생활도 마찬가지이다.
꿈과 목표가 없는 직원은 현재 자신이 담당하는 일만 할 뿐이다.
미래 목표가 없기 때문에 도전도 계획도 많이 떨어진다.

둘째, 일을 통한 육성이다. A팀장은 자신은 팀장이 되기 까지 사회에서 인정하는 자격증은 운전 면허증 밖에 없음을 알고 많은 반성을 한다. 자신이 하는 직무에 대해 사회에서 인정하는 자격증은 그 직무를 수행하면서 배운 지식과 스킬을 바탕으로 이론을 무장하면 된다.
A팀장은 팀원들에게 각자 직무 자격증을 따기 위한 실천계획을 세우도록 했다. 자신이 하는 직무에 대한 ‘성과를 내는 직무 수행 방법’ 강의안을 만들어 팀의 동료에게 2시간 이상 가르치도록 했다.
업무 매뉴얼은 기본이고, 매년 2건 이상은 개선 과제를 선정하여 개선 활동을 실시하라고 했다.
직무 관련 서적을 읽고 격월 토론회를 하였다. 직무 전문가를 만나 받은 시사점 발표도 격월로 실시하였다. 매월 2건 이상의 회사 제안제도에 참석하도록 하였고, 직무 관련 전문 잡지에 팀원들의 개선 활동 또는 업무 매뉴얼을 정리해 기고하도록 했다.
우연한 기회에 직무 관련 협회에서 강의 요청이 왔다. A팀장은 원하는 팀원에게 기회를 부여했다.
회사에서는 매년 1명의 우수 직원에 대해 석사 과정을 지원한다. A팀장은 팀원 중 한 명에게 도전하라고 하며 물심양면으로 도왔다. A팀장은 진정한 실력을 가진 사람이 되어야 하며, 그 중심에 자신이 있다고 생각하고 있다.

셋째, A팀장은 인력 유형별 관리가 옳다는 생각을 가지고 있다. 팀원 중에 3년 이상 근무했고, 올바른 가치관을 갖고 성과를 내는 직원은 타 직무 경험을 하게 하거나, 회사 내 인정받는 사람으로 만들어야 한다고 생각한다. 뛰어나지는 않지만, 좋은 품성을 갖고 있는 팀원은 성과를 내는 방법을 가르치고, 성과는 좋지만 독불장군 식의 일을 하는 팀원은 리더십을 강조한다. 문제는 아직 역량 수준도 낮고 성과도 떨어지는 직원이다.
이 직원들에게는 도전 과제를 부여하고 매월 실시하는 팀 세미나에 월별 개선 내용을 발표를 하게 하였다. 어느 정도 수준이 되었다고 판단되면, 팀원들의 건의에 의해 월별 발표를 분기별 발표로 하되, 과제의 수준을 높여 나갔다.
A팀장을 힘들게 한 팀원은 품성과 태도가 불량하고 성과도 떨어지는 팀원이었다.
하려는 생각도 없으니 일의 개선도 없고 성과도 낮다. 팀원 시절부터 함께 근무해왔기 때문에 성격이나 일하는 태도를 속속들이 안다. A팀장은 이 팀원에게 다른 팀으로 현 상태로 갈 수 없음을 분명히 했다. 팀에서 인정 받는 사람으로 거듭나야 하며, 성과 보다는 일에 임하는 마음가짐과 자세, 역량 강화에 집중하겠다고 선언하였다.
근속은 팀원들 중에서 높은 편이지만, 업무는 팀 평균보다 훨씬 떨어지는 수준과 양을 부여했다.

 

성장하는 회사는 조직장들의 인재육성에 대한 특징이 있다.
① 자신이 하고 있는 일에 대한 자부심을 갖게 한다.
② 지금 당장 성과가 없다 해도 성과를 낼 수 있다는 믿음을 가지고 다양한 기회를 제공한다.
③ 직원 개개인의 다양성을 인정하고 단점을 개선하기 보다는 강점을 강화한다.
④ 직원에게 비전을 주고, 인재 유형별 맞춤형 관리를 하며 프로페셔널한 관계를 가져간다.
⑤ 직원들이 자신의 진정한 실력인 경쟁력이 중요함을 자각하게 한다.
⑥ 조직장이 고기를 잡아 주는 것이 아닌 고기를 잡는 방법을 알려준다
⑦ 회사의 성장과 개인의 성장이 별개가 아님을 강조하고, 다른 면도 있지만 교집합을 찾아 몰입하게 한다.
⑧ 목표 설정과 조정, 월별 목표 점검, 피드백 면담, 기록에 의한 평가 과정을 통해 지속적 자극을 준다
⑨ 경영자와 직무 전문가의 길을 제시하고, 경영자가 될 직원은 여러 직무를 경험하게
하여 폭 넓은 지식과 리더십을 갖게 하고, 직무 전문가는 핵심 직무 안에서 몰입하게 한다.
⑩ 관리자를 거쳐 경영자가 될 직원은 회사 내부 뿐 아니라 외부 각 분야의 중요 인사와 사귈 수 있는 기회를 부여한다.

 

조직장은 직원의 성과로 평가를 받는 자리이다.
직원이 나를 먹여 살릴 수 있게 만들어야 진정한 리더십이다. 급격한 환경 변화 속에서, 올바른 의사 결정 할 수 있는 사람을 키우는 일은 조직장의 가장 중요한 책무이다.
나와 함께 근무하는 직원이 타 부서/타 본부/심지어 타 회사에서 탐나게끔 만드는 게 제대로 된 육성 아닐까?

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