피드백이 정말로 직원들을 성장하게 하나요?

 

“사람들이 하는 일에 서로 피드백을 제시함으로써 소통하고, 목표 달성과 동료의 성장을 돕는다”
수시 피드백, 상시 피드백 등을 도입하면서 피드백의 중요성을 강조하는 많은 회사들이 이야기하는 내용입니다.
HR담당자들이 관심을 갖는것도 보통은 그 피드백을 어떻게 제도화하고, 피드백을 조직문화로 안착시킬 것인지에 대한 고민입니다.
모 대기업의 경우, 리더의 역량 평가 MBO로 상시 피드백의 횟수와 기록을 제시했다고 할 정도이니
피드백을 조직문화로 안착시키려는 노력의 정도가 매우 높다고 할 수 있을것 같습니다.

그런데, 정말 수시로 이루어지는 피드백이 소통을 강화하고 성장을 돕게 하는 걸까요?
마치 이 질문이, “정말 1+1=2 인가요?” 를 확인하는 질문인 것 처럼 당황스럽지는 않으신가요?

우리의 기업들이 수시 피드백과 상시 피드백을 통한 피드백의 ‘횟수’와 ‘문화’를 논의하는 사이,
다른 한 편에서는 피드백으로 인해 ‘멍’들 수 있고, 피드백이 ‘성장’에 실제 영향을 미치지 못하며,
심지어 피드백이 사람들로 하여금 타인의 평가에 두려움을 느끼게 하고, 스스로를 평가절하하게 한다는 의견도 나오고 있습니다.

하버드 비즈니스 리뷰에서는 2019년, ‘피드백에 멍들다(The feedback fallacy)’라는 글을 통해 리더의 피드백이 직원들의 역량을 키운다는 것은 잘못된 전제라는 것을 밝힌 바 있습니다.
사람들이 피드백을 맹신하는 이유는 타인의 눈으로 보았을때 나의 약점이 더 잘 드러날 수 있다는 의견에 근거하고 있습니다.
또한, 비즈니스에서 일에 필요한 능력이 동료들의 피드백을 통해 학습될 수 있다는 인식, 성과에 대한 피드백을 받았을 때 사람들은 이를 보완하려고 노력한다는 점에서
사람들은 피드백은 매우 효과적이라고 인식한다는 것입니다
그러나, 연구자들은 사람들이 생각하는것 처럼 피드백을 제시하는 사람들이 실제 피드백을 받는 사람들을 객관적으로 평가하지 못한다는 점을 지적하고 있습니다.
피드백을 ‘하는 사람’ 중심의 사고와 경험에 기반하여 피드백하기 때문에 피드백은 ‘객관화’ 되기 어렵고, ‘나와 비교해서 당신은 이렇다’ 라는 수준의 ‘비교’에 가깝다는 것입니다.
또한, 피드백을 통해 사람들은 단점으로 지적되는 영역이 생길 경우 학습 효과가 떨어지게 된다. 비판으로 인해 생긴 부정적인 감정은 오히려 인지적, 감정적, 지각적인 손상으로 학습을 저해하게 됩니다.

2년뒤, 하버드 비즈니스 리뷰에서 다룬 다른 내용은 더 충격적입니다. ‘피드백은 직원을 성장시키지 않는다(Feedback Isn’t Enough to Help Your Employees Grow)’라는 글에서,
많은 기업들은 피드백 문화 구축에 노력하고 피드백 자체에만 집중할 뿐, ‘왜 피드백을 해야 하는가’에 대해 근본적으로 접근하지 못했다는 점이 문제로 제기되고 있습니다.
해당 글에서는 ‘당신은 어떠한 목표에 이르지 못하고 있어요’ 라고 말하는 것과 실제 그 사람이 목표를 달성하도록 ‘돕는것’은 다른 일이며,
부정적인 피드백은 직원의 일에 대한 열의를 감소시키고,긍정적인 피드백이라고 하더라도 일종의 ‘비판’이자 ‘평가’이기 때문에 긍정적 효과를 미친다고 보기 어렵다고 제시되었습니다.
근본적으로 사람들은 문제가 있다라고 했을때 문제에서 도피하거나 투쟁하려는 성향이 있기 때문에, 피드백은 애초부터 받아들여지기 어려운 유형의 의사 소통이고
그 자체로 사람들의 동기를 이끌어내고 행동을 변화하게 한다는 것 자체가 어렵다는 것입니다.

최근 완벽해 보이는 사람이 되고 싶어하는 사람들의 가면 증후군에 대해 설명한 ‘임포스터’라는 책에서는,
타인의 평가를 중요하게 생각하고, 완벽한 결과를 보여주고 싶어하는 경우 실수나 실패에 대한 민낯을 드러내고 싶어하지 않은 ‘임포스터이즘(impostorism)’에 빠지게 된다고 경고하고 있습니다.
임포스터이즘에 빠진 사람들은 자신의 성과가 실력보다 운이라고 생각하고, 그렇기 때문에 완벽해보이기 위해서는 더 잘해야 한다는 압박감을 가지게 됩니다.
이들에게 피드백은 타인의 평가이기 때문에 두려움의 대상이고, 스스로를 평가 절하하게 하는 원인이 되기도 합니다.

자, 이쯤 되니 어떤 생각을 하게 되시나요?
‘피드백은 잘못된 거구나’ 라는 생각을 하게 되시나요?
그럼에도 불구하고, 많은 기업에서 ‘피드백의 중요성’을 이야기 하는데에는 피드백 과정에서 타인과의 협업에 대한 소통을 활성화할 수 있고,
피드백을 받아들이는 사람들이 변화나 이슈에 대해 받아들이는 사람들의 ‘내적 민첩성’은 더 많은 고민의 결과물로 성과를 만들어낼 수 있기 때문입니다.

그렇다면 HR에서는 ‘성장하게 하는 피드백’을 위해 어떻게 고민해야 할까요?
피드백의 양보다 ‘질’을 고민해야할 때가 아닐까요?
‘피드백은 직원을 성장시키지 않는다’는 글에서, 직원을 성장하게 하는 피드백을 위해 피드백을 하는 사람은 비판자가 아닌 지지자의 태도를 갖추어야 한다고 합니다.
피드백을 받는 사람의 어려움에 공감하고, 당신이 이를 극복할 수 있다고 ‘믿는다’는 점을 표현하며, 이 상황을 함께 해결하면 어떠한 점이 ‘좋아질 것인지’를 생각하게 해야한다고 제시합니다.
피드백 과정에서 당사자의 지지자가 되어주고, 동기를 부여할 수 있도록 하는게 피드백이 가지는 ‘힘’이며,
이 단계가 이루어져야 피드백을 기반으로 구체적인 ‘계획’을 짤 수 있다고 제시하고 있습니다.
또 한 가지. 위에서 공통적으로 나온 사항들에 비추어볼 때, 우리는 근본적으로 ‘피드백 받는 법’에 익숙하지 않습니다.
그러므로, 사람들에게 피드백을 ‘잘 받도록’ 준비하게 하는 것, 어떠한 질문으로 타인의 피드백 전에 스스로를 ‘성찰’해볼 것인지에 대한 고민도 필요합니다.
피드백을 통해, 정말로 ‘성장’하기 위해서는 결국 그 피드백을 잘 받아들일 수 있도록 하는 ‘준비 단계’ 또한 필요한게 아닐까요?

참고 문헌.
리사손. (2022). 임포스터. 21세기북스.
Buckingham, M., & Goodall, A. (2019, March-April). The Feedback Fallacy. Harvard Business Review.
Bregman, P., & Jacobson, H. (2021,12.10). Feedback Isn’t Enough to Help Your Employees Grow. Harvard Business Review.

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