조직의 정점으로 나아가기 위한 7단계 스폰서십 : 후배 하나 잘 키웠을 뿐인데

당신은 당신의 성공에 엑셀을 밟아 줄 ‘조력자’를 가졌는가?

 

직장생활을 시작한지 25년이 넘어가니 이제 가장 많이 보이는 것이 ‘사람’인 것 같다. 하지만, 불과 몇년 전까지만 해도 나 살기에 바빠서 후배들에게 어떠한 모습을 가진 선배가 되어야 하는지에 대해서 많이 생각하지 못했는데, 여러 프로젝트를 경험하고 나와 나이 차이가 많이 나는 후배들과 함께 일하면서 그들의 성과를 이끌어 내야 하는 입장에 있다보니 이 문제는 나에게 참 여러가지 질문을 던져 주었다.

이제는 후배들이 단순히 내가 성과를 이끌어 내야 하는 대상이 아니라 어떻게 함께 동료로서, 선배로서, 그리고 때로는 친구로서 그들과 함께 서야 하는가에 대한 생각을 깊이 하던 시점에 만나게 되었고, 그런 면에서 단순한 나의 성공을 뛰어넘어 우리 모두가 함께 성장하는 효과적인 스폰서십의 7단계를 배울 수 있었다. 

 

 

 

이 책의 저자가 운영하고 있는 미국의 ‘인재혁신센터(CTI)는 미국의 글로벌 기업들과 함께 10년간 ‘어떤 사람이 승진의 사다리에 빨리 올라타는가?’를 연구하면서 개인들의 성별, 학력, 인종, 분야를 막론하고 한가지 놀라운 데이터를 발견하게 된다. 그것은 관리자급으로 올라가면 그가 얼마나 똑똑하고 업무성과가 뛰어난지 보다는 그에게 ‘키우는 후배’가 있느냐의 여부와 선배로서 그들을 어떻게 성장시켜 그들이 성과를 내도록 하게 하느냐였다.

특히, 이 책에는 스폰서와 프로테제라는 개념이 많이 나오는데, 스폰서란 후원을 제공할 최고의 인재를 찾아내어 그들의 역량을 강화시키고 성장 과정을 감독하며 지지하는 사람이며, 프로테제는 뛰어난 성과와 신뢰를 보이며, 스폰서를 비롯한 팀과 조직 전체에 가치를 더해주는 차별화된 기술을 연마하는 사람을 의미한다.

저자는 스폰서는 특정한 인재의 성장만을 지원하는 사람이 아니라, 조직이 필요로 하는 인재를 양성하고 잠재력을 지닌 프로테제의 재능과 역량, 신뢰에 투자함으로써 자기 자신에게 성공적인 커리어를 가져 다줄 기반을 마련하다고 강조한다. 즉 나와 타인의 성장과 성공을 동시에 고려한다는 이야기 이다. 

만일 한 개인이 스폰서 역할을 효과적으로 해낼 수 있다면, 단기적으로는 가치 상승과 생산성 향상을 통해서 조직에 기여할 수 있으며, 중장기적으로는 신뢰와 충성심 기반으로 그 자신 스스로가 더 나은 리더가 되는 역량을 키울 수 있다.

특히, 스폰서십의 장점은 성공과 승진을 넘어 그가 속한 조직이 새로운 기회와 문을 열 수 있게 하며, 그 자신은 더 높은 부가가치를 줄 수 있는 일에 집중할 수 있는 시간적 여유가 생긴다는 것이다. 즉, 내일의 더 나은 성과를 위한 발판이 되어 준다는 것이다.

 

<효과적인 스폰서십의 7단계>

 

01 스폰서십을 어떻게 시작할 것인가?

 

 

① 일찍 시작하고 사소한 임무들은 위임하라

현재 나의 직급과 나이를 고려하지 말고 최대한 빨리 시작하라. 중간 관리자인데도 여전히 혼자 전전긍긍해서는 안된다. 특히, 더 높은 우선순위의 작업에 시간을 투자할 수 있도록 업무 환경에서 작은 업무들을 최대한 위임해야 한다.

② 가치를 요구하고, 충성과 신뢰를 확보할 수 있는 인재를 찾아라

스폰서와 프로테제는 상호 신뢰를 기반으로 함께 성장하는 관계이다. 물론 이것이 야합의 기반이 되어서는 안된다. 내가 뒤를 봐줄테니, 너는 무조건 나를 도와라 식의 관계는 오래가지 못한다. 설사 오래 간다고 해도 오히려 그 관계가 성과와 성장을 방해할 가능성이 높다. 그러므로 프로테제를 찾는 여정은 생각보다 길고 지난한 기다림이 될 수 있다. 스폰서 프로테제를 찾을 때 가장 중요한 것은 그가 신뢰할 만한 사람이며, 자신과 조직에 성장에 열정을 가지고 임할 수 있는 태도가 있는 사람이냐는 것이다.

③ 당신의 부족한 능력을 가지고 있는 인재를 찾아내고 육성하라

당신에게 모든 능력이 있다면 모르지만 누구에게나 개인의 특성상 부족한 능력이 있게 마련이다. 이를 상호 보완 할 수 있는 인재를 발굴하고, 특히 현재 운영하고 있는 팀 내에서 인재를 육성하는 것이 좋다. 그래야 직원의 성장을 지속적으로 관찰하고 피드백을 하기 좋으며, 부족한 역량을 업무를 통해 강화 시키는데에 효과적이다.

 

02 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라.

 

 

에드워드 길리건 회장이 아메리칸익스프레스를 이끌었을 때, 그는 임원진에게 스폰서십을 맺을 만큼 유망한 인재 세 명을 발굴하되, 그들 중 최소 두 명은 본인 과 다른 자질을 지닌 인재로 선택하라고 조언했다고 한다. 이는 훗날 “길리건의 1+2 법칙’으로 되는데, 전세계 상위 기업들이 임직원을 길러낼 때 많이 사용하는 법칙이 되었다.

나 역시 직장 생활을 하면서 다른 사람과 달리 비교적 여러가지 섹터의 업무를 수행해 볼 수 있었던 가장 큰 이유 중의 하나가 바로 나와는 전혀 다른 분야의 끊임없이 소통하고 서로의 성장을 위해 끊임없이 서로를 두드려주었기 때문이라고 해도 과언이 아닐 것이다. 그리고 함께 일할 때 뿐 만이 아니라 그 이후에도 지속적으로 그들에게 배우고, 자주 소통하는 것 자체가 나의 사고를 넓히는데에 큰 도움을 주고 있다.

  

03 프로테제의 야망에 어떻게 불을 지필 것인가?

 

 

저자는 우리와 프로테제가 함께 가치를 공유하고 성장하기 위해서는 먼저 우리의 세상으로 프로테제를 초대하는 것이 필요하다고 이야기 한다. 즉 우리의 내면에 있는 동기와 열정을 공유하고, 프로테제가 열망을 가지고 있는 그 부분에서 함께 시작하는 것이 중요하다. 만약 우리안에 있는 내적 동기가 순수하고 신념과 진정성이 있다면, 그리고 그것이 나 혼자만을 위한 거대한 포부가 아니라면 프로테제는 우리와 함께 할 것이 분명하다.

또한 진정한 스폰서는 프로테제의 열정과 역량을 성장시킬때 말로만 하는 사람이 아니라 그 자신이 몸소 행동으로 실천하고 직접 증명해 보인다. 아무도 증명되지 못했고 가 보지 못한 길을 먼저 가 보면서 후배들이 그러한 도전에 직면해 있을 때 기꺼이 그 길로 함께 들어가는 사람이 진정한 스폰서 이기 때문이다.

 

04 부족한 것이 있다면 훈련시켜라

 


 

프로테제가 스폰서를 지원해 줄 수 있는 수준까지 도달하려면 그들에게 부족한 역량을 면밀히 분석하고 훈련 시킬 필요가 있다. 이 때 역량 개발을 요청하고 주도하는 쪽은 스폰서가 아니라 프로테제 여야 한다는 것이 중요한데, 초기 그들에게 부족한 부분이 어떠한 것인지를 객관적으로 체크하게 하고 언제, 어디서, 어떻게 강화할 것인지에 대해 구체적으로 논의하는 것이 필요하다.

또한 이것에 대한 피드백을 남길 때는 상대의 감정을 고려하기 보다는 솔직하게 전달하는 것이 프로테제의 성장에 도움이 된다. 프로테제가 좋은 성과를 낼 경우에는 그 어느때 보다도 적극적이고 긍정적으로 격려하라. 그러나 그의 성장이 멈추어 있을 때는 그 누구보다 솔찍하게 피드백 하라.

 

05 그는 과연 당신이 계속 키울 만한 사람인가?

 

 

스폰서와 프로테제의 관계는 영원한 것이 아니다. 서로에 대한 신뢰를 기반으로 오랜 관계를 유지하는 것이 가장 좋지만, 상호존중의 룰이 깨어진다 거나, 부적절한 언행 및 스폰서의 평판을 깍아 내리는 등의 신뢰를 저버린다면, 관계를 중단해야 할 경우도 발생하기 마련이다. 프로테제에게 관대하라. 하지만 반복적인 실수를 거듭하고 스폰서의 피드백을 무시하거나 혹은 지나치게 의존한다면 그와의 관계를 가벼운 멘토링 관계로 조정하는 것이 더 좋을 수도 있다.

  

06 철저한 거래라는 것을 명심하라.

 

 

스폰서와 프로테제의 관계는 사적인 친교 모임이 아니다. 부모와 자식처럼 영원한 관계도 아니다. 그들은 철저하게 조직의 발전과 개인의 성장을 위해 합의 하에 함께 가는 동지이다. 즉 성과가 있어야 한다는 이야기 이다. 스폰서십을 통해 프로테제의 역량이 강화되고 있다면 적절한 프로젝트를 함께 진행하거나 별도로 진행 할 수 있게 해야 한다.

하지만 이때 조직의 문화도 함께 고려하는 것이 중요하다. 이미 스폰서십을 받아 들이고 있는 조직의 경우에는 문제가 없겠지만 여전히 보수적인 문화를 견지하고 있는 조직의 경우에는 자칫 이것이 특정인을 편애하는 것으로 비추어 질 수 있기 때문이다. 이에 대한 오해를 사전에 불식 시키기 위해 가능한 프로테제와의 관계를 투명하게 오픈하고 이 관계의 목적이 업무의 성과와 연결되어 있다는 것을 분명하게 전달해야 한다. 

 

07 3가지 투자법으로 호혜의 고리를 만들어라.

 


 

3가지 투자법 중 첫 번째는 공개적으로 지지하라는 것이다. 스폰서가 프로테제를 성장시키기로 마음 먹었다면 그를 훈련시키는 것과 동시에 공식적인 석상에서도 그를 지지하는 것이다.

두 번째는 닫힌 문 즉 ‘권력의 회랑(Corridors of power)’ 안에서 지원하는 것이다. 중요한 자리에 공석이 생기거나, 프로테제의 임금을 올려 줄 여지가 있는지, 중요한 경험을 쌓을 수 있는 직무로의 이동은 가능한지를 살펴라. 스폰서와 장기적인 관계에서 서로의 성장을 함께 해 왔다면 스폰서는 프로테제의 강점을 이해 할 수 있을 것이며, 프로테제가 최고의 성과를 낼 수 있는 적절한 기회가 나타났을 때 적극적으로 추천해야 한다.

 세 번째는 공중 엄호를 제공하는 것이다. 이것은 내가 나의 스폰서에게도 자주 요청한 것인데, 내가 추진했던 중요한 프로젝트에 대해서 특정한 메세지를 보내달라고 요청하거나, 특정 인물을 참여 시켜달라고 요청하는 것 등이다. 스폰서와 프로테제는 조직의 성과를 위해 함께 만나게 된 관계이므로 스폰서는 프로테제에게 공중 엄호를 제공함으로써 그가 대담한 아이디어나 프로젝트를 실현에 옮길 수 있도록 지원해 주어야 한다.

 

당신은 조직에 무엇을 남길 것인가?

 

 

사람은 리더가 남길 수 있는 최고의 유산이다. 이 책에 대한 내용을 살펴보며 나는 두 분의 리더가 생각 났다.

한 분은 나에게 있어서 탁월한 스폰서가 되어준 분이며, 한 분은 개인적인 인사이트와 카리스마 그리고 능력이 뛰어 났지만 별도로 프로테제를 키우지 않았던 임원이다.

개인적으로 나는 후자의 임원을 훨씬 존경 했다. 비즈니스에 대한 통찰과 전략적인 시각에 있어서 그 누구도 따라오기 어려운 분 이었다. 하지만 사람들과의 관계에 시간을 투자하는 경우가 많지 않았고 심지어는 점심식사 조차도 혼자서 일하면서 보내는 경우가 많았다. 나처럼 임원에 대한 두려움이 상대적으로 적은 사람만이 그에게 먼저 다가갔고, 갈 때 마다 참 반갑게 맞이 해 주기는 하셨다. 

하지만 대부분의 사람은 그 분께 다가가기 어려웠으며 같은 임원들 조차도 그와 가깝게 지내는 분이 많이 없었다. 무엇보다도 그에게는 프로테제가 거의 없었고 스폰서로서 사람을 키우지 않으셨다. 그렇다보니 그의 전략을 이해하고 손발이 되어 주는 사람들이 많지 않았고 그것은 자연스럽게 그가 이끄는 조직의 성과의 부진으로 나타났다

반면 다른 한분은 나에게 있어서는 공식적인 스폰서이셨다. 내가 추진하고자 하는 프로젝트에 항상 응원을 보내셨고, 도움을 요청했을 때 적극적으로 개입해 주셔서 결정적으로 어려운 순간에 프로젝트를 견인해 주셨다. 내가 성장할 수 있도록 끊임없이 두드려 주셨으며, 나의 성장을 위해 내가 요청하는 것에 대해서 지원하고 박수쳐 주셨다.

하지만 그분은 나에게만 그렇게 하셨던 것이 아니다. 조직의 성과를 낼 수 있고 함께 성장할 수 있는 관계라면 누구에게라도 그렇게 하셨다. 그러나 그분은 또 한편으로 냉정한 분이시기도 했다. 조직의 방향성과 맞지 않는 사람에게는 과거 아무리 돈독한 관계였다 할지라도 차가운 말을 아끼지 않으셨다. 아마 그것 역시도 진심에서 우러나온 말씀이 아니었나 싶다.

내가 조직 내에서 어디까지 성장할 수 있을지는 모르지만 나에게 있어 스폰서가 되는 분들, 그리고 내가 프로테제로 지원하고 성장시켜야 하는 사람들 모두 나에게는 소중한 관계를 가지고 있는 사람들이다. 피도 눈물도 없는 것이 조직 생활이라고는 하지만 그래도 나는 직장생활을 하면서 참 좋은 사람들을 많이 만났고, 나의 작은 부분이 그들의 성장을 돕는 것이 참 즐겁고 보람되다. 이것이 내가 인적자원개발을 전공하고 사람들의 성장을 돕는 이유 이기도 하다.

 조직의 정점에서 빛나는 인생을 살기 위해서 나의 프로테제를 키우는 것을 뛰어 넘어 그와 내가 모두 성장하기 위해 우리는 좋은 후배들을 많이 키워내야 한다. 그러한 사람들을 조직에 많이 남겨놓고 떠날 수 있는 멋진 선배로 성장하고 싶다.

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