뉴노멀 시대의 글로벌 HR

지난 2년간 코로나로 인해 우리의 생활은 크게 변화되었으며, 그 중에서도 ‘일’과 관련된 환경이 가장 빠르게 변화하였다. 각 국의 정부지침 그리고 경영환경에 따라 조금씩은 차이가 있을 수 있지만 대부분의 기업들은 직원들이 변화한 환경에서도 효율적이고 효과적으로 근무할 수 있는 환경에 대한 고민을 많이 하였으며 또한 직원들이 안전한 환경에서 근무할 수 있는 방법들을 찾기 시작하였다. 글로벌 기업들도 이러한 맥락에서 자국의 직원뿐만 아니라 전 세계에 흩어져서 근무하고 있는 직원이 안전한 환경에서 효율적으로 근무를 하면서도 하나의 팀으로 같이 근무할 수 있도록 글로벌 HR적인 측면에서 변화가 있었다. 

글로벌 HR은 기업들이 전 세계로 경영활동을 확장시킴에 따라 이를 성공시키기 위해 본사가 위치한 본국과 진출한 현지 국가의 특수한 환경과 제도를 고려하여 글로벌 인재들을 관리하기 위한 활동이라고 정의할 수 있다.즉 본국, 현지 그리고 그 외 국가의 직원들의 다양한 환경을 고려해야 하고 기업이 통제할 수 없는 경영 환경의 영향을 많이 받기 때문에 한 국가에 국한되는 로컬 HR보다는 확장된 다양한 관리 역할을 하는 것을 글로벌 HR이라고 한다. 

 

글로벌 HR은 이론적으로 크게 네 가지 유형으로 구분하고 그 특징을 설명 할 수 있다. 

 

  1. 본국중심형

본국중심형은 기업이 해외에 진출 시 본국의 경영방식을 그대로 해외법인에 적용하여 인적자원관리를 하는 방식이다. 현지국에 대한 정보가 한정적인 진출 초기 단계에서 많이 사용하는 글로벌 HR유형으로 볼 수 있다. 본국의 직원인 주재원들이 현지 법인의 전반적인 관리 및 현지 인원을 관리하기 때문에 본사의 영향력이 가장 크지만 현지 상황 반영 및 현채인들과의 이슈에 가장 취약하다는 단점을 가지고 있다.

  1. 현지중심형

현지중심형은 위에서 설명한 본국중심형과 정반대의 글로벌 HR유형이라고 할 수 있다. 현지 직원을 중심으로 법인을 운영하며 본사 개입을 최소화하게 된다. 현지의 특성과 상황을 빠르게 파악하고 반영할 수 있다는 장점이 있다. 그러나 본국의 개입이 적기만큼 본국의 경영전략 및 이념들이 왜곡되어 해외법인에 반영되기도 하고 현지 채용된 인원과 본국 인원과의 소통이 미흡하여 현지 직원들이 소외감을 느끼기도 한다.

  1. 지역중심형

지역중심형은 국가가 위치한 지역/권역별로 관리자를 두고 글로벌 HR을 운영하는 방식이다. APAC, EU 등 비슷한 지역에 위치한 나라들을 묶어서 지역별 HQ에서 인적자원관리를 하는 것인데 이 경우 지역 내 법인간에는 높은 상호작용을 한다. 유사한 지역적 환경 및 특성을 공유하고 있기 때문에 지역 내에서는 비교적 합리적인 인적자원관리활동을 할 수 있다는 장점이 있으나, 현지중심형과 같이 여전히 본국과는 의사소통의 한계가 있다.

  1. 세계중심형

세계중심형은 전 세계 차원에서 본국과 현지국, 본사와 지사간의 협력을 통해 글로벌 인적자원관리활동을 하는 유형이다. 글로벌 HR을 하는 이유는 일하는 지역에 상관없이 서로간 활발하게 소통을 통해 인적자원을 개발하고 활용함으로 합리적이고 유기적이며 전 세계적으로 유연하게 HR활동하고 기업의 경영성과를 극대화 시키는데 있다. 이러한 의미에서 세계중심형은 글로벌 HR의 궁극적인 목표라고 할 수 있으며 본사와 해외법인이 모두 성숙해야 세계중심형 글로벌 HR이 가능하다.

 

기업의 해외진출 성숙도에 따라서 글로벌 HR유형이 본국중심에서 세계중심형으로 단계별로 이동하기도 하나, 기업의 해외진출 전략에 따라 진출 초기에도 지역중심형을 택하기도 하고 본국중심형의 글로벌 HR이 없이 세계중심형으로 바로 인적자원관리활동을 운영할 수도 있다, 

글로벌 HR의 기능은 위에서 정의한 유형과 상관없이 전반적인 HR기능을 포함한다. 앞서 글로벌 HR의 정의에서도 언급을 하였듯이 우리가 알고 있는 채용, 보상, 성과(평가), 교육훈련, 노무 등의 이슈를 각 현지 국가별 환경에 따른 독특한 이슈를 해결하기 위한 방안을 마련하는 것이 글로벌 HR의 기능이라고 할 수 있다.  예로 채용을 살펴보면, 로컬에서 채용을 한다면 자국에서 취업을 희망하는 구직자를 대상으로 채용활동을 하면 되지만, 글로벌 HR에서의 채용은 조직적 상황을 고려하여 본국의 인원, 즉 주재원을 파견을 받을 것인지, 문화적 환경을 고려하여 현지 직원을 채용할 것인지 결정해야 한다. 필요에 따라서는 제 3국의 해외법인에서 인원을 파견해서 필요한 인원을 소싱을 해야 하는 경우가 있다. 이와 연계해서 교육의 경우도 직무교육 뿐만 아니라, 서로 다른 문화의 직원들이 잘 적응 할 수 있도록 이문화 교육, 그리고 같은 경영 이념 및 전략 등을 갖고 움직이는 하나의 조직이 될 수 있도록 하는 교육 등 직원들에게 제공해야 하는 교육이 다양해진다. 이렇듯 HR기능을 수행할 때 로컬 HR보다 고려해야 하는 사항이 많고 본국, 현지국 그리고 직원들의 개인까지 연계성을 갖고 기능이 운영될 수 있도록 해야 한다. 

 

한국 기업이 해외로 진출한 목적은 한국 외 시장을 개척하고 발전된 기술을 습득할 뿐만 아니라 낮은 인건비 등을 활용하여 생산 비용 등을 절감하기 위함이였다. 이러한 이유로 해외에 진출한 한국 기업들은 보편적으로 본사 중심의 글로벌 HR을 운영하였다. 주재원 중심으로 본사의 전략을 해외법인/지사에서 운영할 수 있는 구조를 가지고 있었다. 한국식 기업 문화와 제도가 서구의 문화와 차이가 있어 위계질서가 강하고 사람중심의 운영을 하는 특징 뿐만 아니라 한국의 경우 ‘한국어’를 사용하기 때문에 본사와 지사간의 커뮤니케이션의 단절이 있고 거리를 좁히는데 한계가 있다고 볼 수 있다. 또한 위계질서가 강한 기업문화가 있어 매트릭스로 일하는 조직에 대해 적응을 하는데 어려움을 겪는 임직원이 있었고 이는 더더욱 해외 지사들에게 책임과 권한을 위임하는데 방해 요소로 작용하였다. 

해외 진출이 더더욱 활발해지고 경험과 노하우가 생기고 필요에 의해 본국중심형 글로벌 HR에서 천천히 세계중심형으로 변화하고 있었으나, COVID-19로 인해 한번도 경험하지 못한 속도로 우리의 근무환경을 포함한 생활환경이 변화하였다. 이러한 뉴노멀 시대를 대응하기 위해 글로벌 HR 도 변화하였다.

 

뉴노멀 시대의 글로벌 HR의 변화 중에 첫 번째는 본국중심의 글로벌 HR에서 현지 인력 중심의 HR로 변화하였다는 것이다. 주재원의 이동이 제한됨에 따라 해외 지사를 폐쇄할 수 없어서 현지 인력을 중심으로 지사를 운영하기 시작하였고 본사와 지사에서 근무하는 모든 직원들이 ‘One Spirit’으로 결집할 수 있는 기업의 비전, 핵심가치, 행동규범 등을 공유하고 교육함으로 이전 주재원들의 역할을 대체하도록 노력하게 되었다.

또한 비대면으로 소통을 하는 환경이 익숙해짐에 따라 디지털 세상을 통해 자유롭게 본사와 지사간의 커뮤니케이션이 가능하게 되었고, 글로벌 HR을 하는데 있어 디지털 역량이 중요하게 되었다. 이전 로컬 시스템을 기반으로 인사관리를 하였다고 하면 전 세계적으로 통용될 수 있는 모바일/클라우드 기반의 인사관리 시스템을 도입함으로 한국식 관리를 여전히 유지하는 부분도 있지만 장소와 시간에 제한되지 않고 일할 수 있도록 일하는 방법의 다양성을 부여하게 되었다.

뉴노멀 시대에 맞춰 회사가 제공하는 근무 환경이 변화함에 따라 이러한 변화된 환경에 적합한 구성원을 파악하고 업무를 재조정하여 정의하여야 한다. 예를 들어 이전에 한국의 영업사원이 해외 판로를 개척하기 위해 관계사에 방문을 통해 매출을 발생시켰다고 한다면 지금은 비대면 상황에서 어떻게 업무를 수행할 수 있을지에 대해 회사는 직원에게 교육을 제공하고 Re-skilling을 할 수 있도록 하여 이전과는 다른 방식을 통해 생산성을 유지 할 수 있도록 하여야 한다. 앞서 언급한 것과 같이 현지 인력 중심으로 영업 활동을 한다면 본국의 직원들은 어떻게 Re-skilling을 통해 활용할 것인지, 또한 본사의 인원이 직접 방문할 때와 동일한 생산성을 유지하기 위해 현지 직원들에게 본사의 판매 전략을 전달할 것 인지에 대한 고민이 필요하다.

환경의 변화에 의해 크게 변화 한 것중 또 다른 하나는 직원들의 가치이다. 미국에서는 ‘대퇴사 시대’가 출현하였다고 한다. Hard worker로 살았다고 하면 이제는 그 가치가 개인의 삶으로 초점이 변화되면서 더 나은 근로 조건을 제시하는 회사들을 찾기 시작했다. 회사는 직원들의 육체적/ 정신적 건강을 고려해야 하고 일과 삶의 균형을 넘어서 같이 잘 어우러질 수 있도록 고려해야 한다. 만약 근무의 유연성을 줄 수 없는 업무라고 한다면 그 업무를 수행하는 직원들이 소외되지 않도록 보상을 재설계하여 대안을 제시할 수 있는 환경을 구축할 수 있도록 노력해야 한다. 

마지막으로 뉴노멀 시대의 글로벌 HR의 가장 중요한 것은 리더십의 변화라고 할 수 있다. 업무를 재정의 하고 구성원의 역할이 변화하였고 그들의 가치가 변화하였다. 그러나 리더가 변화를 주도한 것이 아닌 상황에서 변화가 발생한 것이기 때문에 다양한 직원들의 전문성을 새롭게 잘 조합하고 시너지를 창출 할 수 있도록 하여야 하고, 물리적으로 떨어져 있고 흩어져 있는 구성원들이 ‘One Spirit’으로 움직 일 수 있도록 공동체적 가치를 제공하고 구심점으로써 역할을 해야 한다.

글로벌 HR은 거창하지 않다. 그러나 현지의 특수성을 고려해야 하고 다양한 배경환경의 직원들을 상대해야 하며 기업이 진출한 국가에서 성공적으로 경영활동을 할 수 있도록 인적자원을 관리해야 하기 때문에 로컬 HR보다 확장되고 복잡하다. 이전 한국 기업들은 현지의 인적자원관리가 실패하여 경영활동에 피해가 발생할 것을 우려하였고 본사의 영향력이 가장 큰 본사중심의 글로벌 HR을 운영하였다. 그러나 앞에서 언급한 것 처럼 해외진출이 보편화되고 현지 인력과의 경영활동에서 성공 경험이 누적됨에 따라 서서히 세계중심형 글로벌 HR로 변화하고 있었다. 

COVID-19 이후의 뉴노멀 시대는 글로벌 HR의 변화에 가속도를 가져왔다. 하지만 이는 해외에 한정된 변화가 아닌 재택근무, 업무 툴의 디지털화 등 한국에서 발생하는 HR운영에 영향을 미치는 변화들로 글로벌 환경에서 동일하게 발생하고 있는 것이다. 어떠한 전략으로 글로벌 HR을 운영할 것인지에 대한 선택은 회사의 몫이다. 다만 회사는 본국과 현지국 어디서든 근무하는 구성원들이 회사의 인적자원(HR)로서 역할을 할 수 있도록 최선을 다해 지원하여야 하며 이것이 뉴노멀 시대의 글로벌 HR이라고 할 수 있다.

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