년간 업적과 역량 목표를 3월말 50%를 끝낸 A팀원
팀장은 A과장만 생각하면 입가에 미소가 저절로 생깁니다. 근면 성실한 것은 기본이며,
아침마다 한 명씩 하이파이브를 하며 밝은 인사를 합니다.
지시를 받아 일을 하기 보다는 일을 만들어 건의하고 그 일을 중심으로 높은 성과를 창출합니다.
급히 지시 받은 일에 대한 팀 회의에서 일의 방향과 틀에 대해 적극적인 의견을 내고 때로는
자신이 하겠다고 합니다. 보고는 최종 의사 결정자를 감동 시키는 것이 목표라며 합니다.
보고서는 핵심 중심으로 단순하며 보기 좋습니다. 자신감에 찬 설명으로 일을 승인을 할 수밖에 없게 합니다.
팀원들이 바빠 힘들어하면 공동 업무를 자신이 하며 보이지 않는 도움을 줍니다.

3월말입니다. A과장에게는 년 초 목표설정 면담에서 좀 더 도전적인 목표를 부여했습니다.
역량 목표도 부장보다 가르치는 시간, 제안, 개선활동 건수를 많이 부여했습니다.
3월말 업적과 역량 실적을 점검하니, 대부분 팀원들은 20%를 넘기지 못하고 있는데
A과장은 50%를 초과했습니다. A과장과의 월별 면담을 어떻게 하겠습니까?

대부분 조직장은 칭찬, 새로운 목표 부여로 면담을 진행할 것입니다.
사실 국내 기업은 팀원이 뛰어난 성과를 냈다고 중간에 조직장 입장에서 금전적인 보상을 할 수 있는
수단이 그리 많지 않습니다. 칭찬을 하며 고맙다는 말을 하는 것이 전부입니다.
인정과 칭찬 보다는 9개월 남은 기간 동안 어떤 목표를 부여하느냐가 관건일 것입니다.

3월말 50% 이상의 업적과 역량 목표 달성은 대단하며, 반드시 그 팀원에게 감사해야 합니다.
칭찬과 새로운 목표 부여는 중요합니다. 문제는 초과 달성에 대한 혜택입니다.
줄 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 조직장이라면 가장 먼저, 일의 성과에 대한 칭찬을 하는 것입니다.
가볍게 높은 실적을 달성해 고맙다 수준이 아닌 진정성이 느껴지도록 실적 하나하나를 칭찬하고
무엇보다 높게 달성하려는 마음가짐을 칭찬해야 합니다.
이어서, 년말까지의 목표에 대해 묻고 새로운 도전 과제를 부여하는 것이 중요합니다.
A과장이 준비한 것을 듣고 조직장으로서의 도전 과제를 제시하고 신뢰를 줘야 합니다.
이런 일을 없겠지만, ‘힘들게 일해 빨리 끝내니까 더 많은 일을 부여한다. 남들은 적당히 일하는데’
라는 생각을 갖게 하면 곤란합니다. 할 수 있고 해낼 것이라는 확신과 믿음이 담긴 말을 해줘야 합니다.

문제는 보상입니다. 금전적 보상 보다는 비금전적 보상으로 진정성이 담긴 아낌 없는 인정과 칭찬으로
마음 속에 간직되도록 해야 합니다. 공적서를 작성하여 A과장이 보완하여 모범 사원으로 추천하는
방법도 좋습니다. 일 잘하는 비결에 대한 강의안을 만들어 신입사원 등 사내 강사로 활용하면
여러 효과가 있습니다. 직속 상사에게 수시로 이야기 하여 칭찬과 식사 등 관심을 갖게 하는 방법도
생각해 볼 수 있습니다.
회사와 조직장은 우수 핵심인력에게 더 많은 시간과 노력을 투자해 더 성과를 내고 남게 해야 합니다.
우수인재에 대한 인센티브 제도 또는 조직별 성과에 따른 인센티브 제도를 운영하는 것도 한 방법입니다.

망하는 기업의 특징 중 하나는 우수 핵심직원의 이탈입니다. 원인은 다양할 것입니다.
중요한 것은 회사와 조직장이 끝까지 신뢰를 주고 더 성장하게 하고 성과를 내도록 이끌지 못한 원인이
가장 클 것입니다. 믿어주는 사람이 있으면 떠나기 쉽지 않습니다.

년간 업적과 역량 목표를 3월말 10%도 끝내지 못한 B팀원
팀장은 B과장만 생각하면 머리가 아픕니다. 팀의 고참이면서도 후배들에 비해 진급이 매우 늦습니다.
자신의 탓보다는 회사와 남에게서 원인을 찾아 불만을 표현합니다. 갈수록 냉소적으로 변해 갑니다.
회의에서 누가 좋은 아이디어를 내면, “다 해봤는데 몰랐느냐?”, “자신이 하지 않을 것이면 아이디어
내지 마라” 등 부정적 말을 하거나 스마트폰이나 시계를 보는 등 분위기를 냉랭하게 합니다.
팀이 바쁘더라도 항상 정시 출근, 정시 퇴근입니다. 한 달 전에 잡힌 회식도 약속이 있다고 참석하지 않습니다.
오죽하면 팀원들이 신규인력 받지 않아도 좋으니 B과장이 이 팀에서 나가면 좋겠다는 말을 합니다.
3월말 년간 업적과 역량 목표를 10%도 끝내지 못한 B과장과의 월별 면담을 어떻게 할까요?

대부분 조직장들은 우수 핵심인력에 더 많은 시간과 노력을 투자해야 한다고 알고는 있지만,
사실 저성과 인력에 더 많은 시간과 노력을 하게 됩니다. 이들이 잘못한 일을 뒤처리하거나,
회사 안팎에서 행한 잘못한 일을 수습하느라 여력이 없습니다.
이후에는 이런 일이 없도록 일을 지시하고 점검할 때 자세히 보고 여러 번 주의를 줍니다.
그래도 사고를 치면 답답합니다. 달리 어떻게 할 방법도 없습니다. 일을 배제하거나 공개적으로
화를 내면 투서를 하고 힘 있는 조직과 임원들을 찾아가 부당함과 불만을 토로합니다.
어쩔 수 없이 감수해야 할 일이라고 인내하면, 다른 팀원들이 함께 근무 못하겠다고 말하거나 떠납니다.
조직장 입장에서는 이러지도 저러지도 못하는 상황이 됩니다.

면담을 할 때, 처음부터 화를 내고 상처주는 말을 하는 조직장은 없을 것입니다.
왜 이런 낮은 달성을 했는지 사유가 무엇인지 물어볼 것입니다. 물론 이전 달에도 물어봤고
주의와 조언을 했을 것입니다. 개선되지 않는 이들에 대한 면담은 매우 조심스러워야 합니다.
요즘과 같이 직장 내 괴롭힘이 SNS를 타고 확산되면, 회사는 대상 인력 보다는 조직장에게
책임을 묻기도 합니다.
저성과 인력에 대해서는 정의, 기준, 조치 방법, 법적 대응 준비, 확산 방지 등 고려할 점이 많습니다.
매달 했지만, 년간 목표 중 10% 밖에 하지 못한 문제의 원인이 무엇인가 또 들어야 합니다.
이후, 주의와 조언에 대해 말로 하지 말고 내용을 적어 서명을 받는 것도 한 방법입니다.
월이 아닌 주 단위로 실적을 점검하고 피드백 하며, 매일 아침 해야 할 일을 우선순위를 적어
9시 15분까지 메일로 보내라고 하면 더욱 좋습니다.

이들은 항상 연말까지 100% 달성하겠다고 합니다. 조직장이 이 말을 믿으면 12월 절망적이
될 수도 있습니다. 보다 적극적인 점검과 지원, 피드백과 조치가 필요합니다.
멘토 또는 팀내 코치를 지정해주는 방법도 매우 좋습니다. 핵심 팀원이 아닌 중간 정도의
업적과 역량을 내는 직원으로 하되, 직급과 나이는 고려할 필요가 없습니다.
주 단위 점검과 피드백은 함께 진행하되, 멘토 또는 코치인 팀원에게는 별도 관심과 보상을 해줘야 합니다.

조직장은 대부분 온정으로 조직과 구성원을 바라보지만, 특단의 경우 매우 냉정해야 합니다.