이메일, 슬랙, 메신저…다 버리자!

책에서 보는 人Sight_”하이브 마인드”_칼 뉴포트 지음_[세종서적]

 

이 책은 ‘하이브 마인드 활동과잉(hyperactive hivemind)’이라는 새로운 개념을 제시한다. 이메일이나 인스턴트 메신저 같은 디지털 의사소통 도구에서 오가는 비체계적이고 무계획적인 메시지와 지속적인 대화를 중심축으로 하는 업무 흐름을 뜻하고 하이브(hive)라는 벌집에서 유래했다.

짧게 요약하자면 이메일이나 인스턴트 메신저 같은 의사소통을 그만두고 프로젝트 단위로 업무를 진행하되 협업툴을 활용하여 정말 해야 할 일을 하면서 전문성을 키우라는 것이다.

저자는 본인의 주장을 합리화하기위해 객관적 근거와 예시를 무수히 제시하고 있고 이를 통한 극복 방안을 상세히 나열하고 있다. 1장에서는 분명히 연신 “그래, 맞어” 라는 감탄사가 나올 수 있다. HR은 물론 리더들에게 꼭 추천해 주고 싶은 책이다.

책에서 특히 공감했던 부분은 산업화 시대를 넘어 현재에 이르기까지 제품 생산에 대한 업무 효율은 500배가 성장했지만 지식근로자의 업무 효율은 큰 변화가 없다는 부분이다.

IT기술의 발전에 힘 입어 여러 툴이 개발되었다고는 하지만 정작 업무에 대한 전문성과 효율성은 크게 변화 되었을까?

솔직히 나는 ‘그렇다’라고 자신있게 말 할 수는 없을 것 같다.

 


 

– 이메일에 회신을 다 한 것으로 일을 다 했다고 생각하거나 받은 이메일에 회신하느라 정작 내 일을 못하고 있다.  

– 업무 시간엔 단톡과 이메일에 치이고 정작 본인 업무는 야근을 하면서 해야 하는 경우가 반복된다.

– 이메일에 참조, 숨은 참조에 생각보다 많은 사람을 포함시키는 것을 미덕으로 생각하는 상사가 있다.  

– 뭔가 업무를 하려고 하면 메신저, 슬랙 등으로 업무 요청이 수시로 온다. 정말 시도때도 없이. 그래서 내 업무에 집중할 수가 없다.

– 나는 회사에서 뭘 하고 있는지 모르겠고, 여기서는 성장할 수 없을 것 같다.

 


 

이 중 하나라도 본인 혹은 주변 구성원들이 느끼고 있는 사항이 있다면 반드시 개선방안을 찾아야 한다. 그렇지 않으면 불필요한 업무의 늪에 빠지고 결국에는 조직에 폐해를 가져온다.

주니어 때를 돌이켜보면 정말 징그러울 정도로 수시로 문의가 많았고 그때는 본의 아니게 까칠했던 것도 같다. 중요하지도 않고 당장 급하지도 않은 문의가 스트레스로 다가왔기 때문이었다.

증명서 발급 신청은 어떻게 해야 하는지, 휴가 신청은 어떻게 해야 하는지, 방금 공지된 업무 지침은 누구에게 해당되는 건지 등등 각 개인별로 궁금한 것은 시간을 가리지 않고 메일과 메신저를 통해 질문이 빗발쳤다. 다른 업무를 하다 답변이 조금 지체된다 싶으면 전화와 카톡을 통해 어떻게든 답변을 받고 말리라는 의지를 전하기도 했다.

대면으로 질의를 하면 한번에 끝날 소통도 이메일이나 메신저를 통해서 하다 보니 여러 번 메일로 오가야 했고 글이 전달해 주는 한계가 있다 보니 간혹 오해를 일으키기도 했다.

 

지금 생각해 보니 좀 더 빠른 소통으로 시간을 줄여줄 것 같았던 이메일은 개인의 편의성만 보장했을 뿐 정작 타인의 일을 방해하는 무례한 도구로 전락하고 있는 것 같다.

그럼에도 불구하고 우리는 이런 문제를 인지하지 못하고 더 나은 소통의 도구의 개발에만 집중을 한 건 아닐까? 라는 생각도 하게 된다.

책을 읽고 나서 온라인으로 항상 연결되어 있는 시간을 줄여서 온전히 본인의 업무에 집중할 수 있는 환경을 만들 의무가 리더와 HR부서에 있다는 생각을 가졌으면 좋겠다는 생각이 들었다.

 

그렇다면, 이런 하이브 마인드 활동과잉을 벗어나기 위해서는 무엇이 필요할까?

 

1. 의사소통에 대한 나름의 절차를 만들자.

– 무규칙적인 문의나 요청을 자제할 수 있도록 HR 문의 시간대를 만드는 것도 방법이다. 그리고 문의자에 대한 즉각 대답을 원칙으로 하는 것 보다 오히려 HR 측에서 답변 가능 시간을 정하는 것도 좋다. 기다리게 해야 한다. 처음에는 불만이 커질 수도 있으나 시간이 지나면 적응하기 마련이다. 이 시기를 버텨야 한다.

– HR에 문의하는 창구를 하나로 하자. 개인에게 질문하는 것이 아닌 HR대표 메일을 통해 문의할 수 있도록 하는 것이 좋다. 협업툴을 사용한다면 HR채널 내에 Q&A 채널을 별도 운영하는 것도 방법이 될 수 있다. 이 때에도 답변은 최소 1~2일 가량 소요될 수 있다고 분명히 명시하자.

– 이런 절차는 내 업무를 할 시간을 만들어 준다. 그러면 집중할 수 있고 창의성과 생산성은 더 증가할 수밖에 없고 불필요한 스트레스도 줄일 수 있다.

2. 이메일은 외부 관계자와의 소통에만 활용하자.

– 업무적으로 외부 관계자와 소통할 경우 혹은 정보 수집의 일환으로만 이메일을 사용하자. 그러면 메일 분류도 더 용이해지고 수시로 메일을 확인하고 회신할 일이 줄어들 수 있다. 이 때에도 가 능하면 외부 전용 대표 이메일을 생성하여 사용하면 그 효과는 배가 된다.

3. 불필요한 업무를 대체할 수 있는 방안을 마련하자.

– HR에 대한 문의에 자동 답변이 가능한 챗봇의 개발도 방법이 될 수 있고 지원 업무만 하는 인력을 활용하는 방법도 될 수 있다. 가능한만큼 소통에 소요되는 시간을 줄일 수 있는 방안을 마련해야 한다.

– HR직무에 전문화를 경험할 수 있는 첫 걸음이고 더 가치있는 일을 하고 싶어하는 욕구도 충족할 수 있다.

4. CEO 설득하기!

– 다들 아시겠지만 가장 어려운 산이다. 이 부분이 해결되지 않는다면 앞서 언급한 방법들은 무용지물이 된다. 갑자기 변한 HR의 태도에 분노한 일부 구성원들의 원성을 받은 리더들이 HR에 불만을 분출하는 것이 시작이다. HR에 대한 이해가 부족한 CEO의 경우는 왜 구성원들에게 불편을 주냐며 HR을 압박할 수도 있다. 그러니 책 1장에서 저자가 말하는 객관적 근거를 충분히 이해한      후 이를 바탕으로 CEO를 설득하자. 어떤 방법을 써서라도 설득하고 이해시켜야 한다.

– 한번은 힘들어하는 후배를 위해 CEO의 설득 없이 1번을 내 재량으로 했다가 1주일 천하가 된 적이 있었다. 그때의 나는 객관적 근거가 부족해 충분히 설득력있는 발언을 하지 못했다. 이런 실수는 하지 않도록 하자.

 

사실, 생각보다 많은 회사가 이메일을 사용하기도 하고 이메일 보다는 다른 업무툴을 사용하기도 한다. 중요한 것은 이메일이 아니라 업무를 개선해야 한다는 인식을 가져야 한다는 것이다. 그리고 협업툴을 도입하기에만 집중하지 말고 어떻게 활용할지를 먼저 고민했으면 한다. 이런 고민 없이는 협업툴도 그저 업무 시간을 갉아먹는 새로운 도구가 될 뿐이다.

어떻게 하면 좀 더 해야 할 일에 집중하고 전문성을 키울 수 있을까? 에 대한 고민을 꾸준히 해야 하고 “제안 제도”같이 업무 개선을 위한 제도를 활용하여 꾸준히 이뤄질 수 있게 하는 것도 중요하다.

사람이 뇌는 전환에 익숙하지 않다고 책에서는 언급한다. 그럼에도 불구하고 우리는 멀티플레이어를 외치고 있었고 이로 인해 우리 스스로를 수렁에 빠뜨리고 있었다.

집중! 집중! 집중! 만을 외치지 말고 이제는 실질적인 방안을 제시하기 위한 노력을 시작해 보자.

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