문화 개선 어떻게 할 수 있죠? (feat. 리더십을 조직문화변화에 이용하는 법)

“문화개선 어디에서 부터 시작해야 할지 모르겠어요, 우리조직은 진짜 안 바뀌어요”라고 말하는 조직문화 담당자들이 많다.

조직문화가 안 바뀌는 이유는 다양한 이슈들이 연계되어 있겠지만 실제로는 “사람”이 변하지 않는 경우가 공통적이다.

“우리조직도 바뀌고 싶은데,  CEO철학이 너무 달라서.. “”문화 변화관리 방향에 대한 리더계층의 반감이 많아요” 등등의 이슈는 많은 기업에서 쉽게 들을 수 있는 이슈다.

조직문화의 개선에 있어서 리더십의 역할은 절대적이다.  문화업무에 있어서 경영층 및 임원의 의지가 전반적인 추진력에 중요한 요소이기도 하고,  각 구성원 가까이에 있는 리더쉽의 변화가 구성원이 가장 쉽게 문화가 변했다고 느낄수 있는 요소이기 때문이다.

 

우리가 입사 초반에 회사의 리더를 보면서 어떤 것을 느끼는가?

문화는 각 회사의 구성원들이 느끼는 정성적인 경험, 감정의 결합체이다.

각종 제도, 인프라, 리더쉽스타일 등을 통해 전체적으로 느끼는 ” 아 이 회사는 이렇구나” 하는 감성적인 부분으로도 정의할 수 있다.

우리가 처음 입사할때 리더의 일하는 방식, 리더가 일할 때의 의사결정 기준 같은 부분을 보면서 그 회사를 처음으로 느끼게 된다.

리더의 일하는 방식으로부터 느껴지는 이미지, 그것이 바로 직관적으로 느낄 수 있는 그 기업의 문화다. 문화를 개선할 때 리더쉽이 중요하다고 하는 이유도 여기에 있다.

그 회사에서 일하면서 람에게 축적된 의사결정의 기준, 일을 잘하는 방식이 사람들에게 체화되어 나타나기 때문이다. 

또한 각 기업에서 정해놓은 문화적인 원칙을 잘 실행될 수 있도록 하는 것도 리더다.

최근 드레스코드가 반바지까지 허용된 조직의 예를 들어보면, 실제 회사의 원칙은 반바지의 허용이지만, 어떠한 리더가 ” 난 반바지 입는 것 별로더라, 그래도 회산데” 하는 리더가 있다면, 그 회사의 문화는 지켜지기 어렵다.

이렇게 문화의 체감, 문화의 실행에 있어서 리더는 중요한 역할을 하지만, 전체적 문화 관점에서 보면 리더쉽은 일부만을 차지 한다는 사실은 자명하다.

회사 전반의 제도, 환경이 변해야 좀 더 문화개선이 효과 적이지만, 회사 전반의 제도, 환경을 바꾸기에는 시간이 많이 들고, 실행까지 가기가 어려운 것이 현실이다.

그런데 문화개선에 있어 리더쉽을 가장 우선적으로 이야기 하는 이유는 가장 쉽게, 효과적으로 조직문화 개선을 시작할 수 있기 때문이다.

[보스와 리더의 차이를 설명하는 재밌는 이미지]

 

왜 사람은 변하지 않을까? 

조직문화가 안좋은 조직에 가서 인터뷰를 해보면 매번 듣는 말이 있다.

“우리 조직의 업무는 수평적이거나 온건한 방식으로 할 수 없어요. ”

“우리 직무의 특성은 달라서 매번 세부관리를 해줘야 하고, 직원들 역량도 떨어져서 이런 방식으로 밖에 관리할 수 없어요.  제가 체계적으로 관리해줘야 합니다. ”

그리고 이러한 인터뷰를 한 리더는 대체로 리더쉽 스타일이 잘 바뀌지 않는 특징을 보인다.

왜 사람은 변하지 않을까?

에너지 총량의 법칙이 사람의 업무에도 영향을 준다. 리더들은 할 일이 많다.

조직문화를 개선하고 회사의 일하는 방식을 지키게끔 하기에도 본인의 본연의 목적, 매출실적 달성이나 제품 개발 같은  보다 시급한 일들을많이 가지고 있다.

이러한 에너지를 자발적으로 문화 개선에 쏟을 수 있게 할 수 있으려면 그렇게 할 수 밖에 없는 환경을 조성해야 한다.

 

사람을 바뀌게 하는 두 가지 방법!

첫번째로는 Push 방식이다. 문화담당자는 이런 말을 많이 들어봤을 것이다.

수평적인 문화를 위해 수직적으로 Approach해야 한다는 말을..

문화적인 원칙을 회사 차원에서 Drive하고 각 조직별 경쟁논리에 의해 문화적인 개선을 Push하는 방식이다.

각 조직차원의 생리에 따라 본인의 조직이 다른 조직 대비 더 잘하고 싶은 의지를 붇돋아서 회사 차원에서 가이드를 하는 방법이다.

예를 들어 회의보고문화에 있어서 회사의 문화적인 방향을 정하고 그에 따른 임직원의 만족치를 측정, 이를 조직단위로 투명하게 공개하고 이에 대한 개선을 공식적으로 촉구하는 방식이다.

또한 이러한 결과를 임원단위의 평가와 연계하고 모니터링 한다면 실제 개선을 안하려고 해도 안할수 가 없는 Frame이 세워지게 된다.

이 방식의 경우, 회사 전반의 강력한 개선의지가 담보가 되어야 한다. 일하는 방식의 표준화라는 부분이 일정 개인차원의 희생을 담보로 하기 때문이다.

 

두번째로는 Pull방식이다. 각 리더들이 더 리더쉽을 잘 발휘할 수 있는 방식에 대한 Guide를 하고 이를 회사 차원의 프로그램을 조성해 지원해 주는 방식이다.

예를 들어 리더들에 대한 교육이나 문화프로그램 지원을 통해, 직원들이 느끼고 있는 일하는 방식의 불편한 점을 알게 하고 거기에 따른 Solution을 제공하는 방식이다.

대부분의 리더의 경우 소속 직원의 이야기에 깊은 관심을 가지고 있다.  실제 개선까지 이루어 지긴 어렵다고 해도 소속 직원이 어떤 것을 이야기 하는지 어떤 점을 느끼고 있는 지는 각 리더입장에서 관심을 가질 수 밖에 없다.

그 기업만의 일하는 방식, 우선순위에 대해 각 리더들에게 정기적으로 교육하며, 구성원의 입장을 전달하는 과정이 중요하다.

각 리더 입장에서 리더쉽 측면에서 미흡하게 생각하는 부분에 대한 별도의 워크샵 등으로 지원하는 방법 또한 효과적이다.

Pull 방식의 경우, 점진적 방식으로 수혜대상을 확대해 가거나 점진적으로 개선하는 특성을 가지고 있으며, 리더 본인의 문제의식에 기반해서 개선효과가 달라질 수 있는 한계점은 가지고 있다.

이 두가지 방식 외에 기본적으로 Culture Fit과 맞는 사람들에 대한 채용을 위해 채용검증절차를 강화한다거나, 승진 등 내부 기준에도 Culture Fit에 따른 성과보상을 강화하는 방식 혹은 Culture Fit에 대한 지속적인 모니터링을 하는 방식이 있을 수 있을 것이다.

위에 언급한 두가지 방식 중에 개인적으로 더 효과적으로 느끼는 방식은 Push방식이다. 조직문화 혁신이라는 것이  그 회사의 전반적인 면모를 바꾸는 뼈를 깍는 노력이 있어야만 실제 변화가 일어난다고 믿기 때문이다.

어떠한 형태로 진화하기 위해서는 뭔가 Impact 있는 프로그램이 아니면 실제 변화까지 실행되기는 쉽지 않다.

물이 기체로 변화하는 것을 생각해 보자. 어떠한 끓는 점인 임계점을 지난 이후 기체의 형태로 모습을 변화할 수 있다.

임계점 이전에는 그냥 물일 뿐이다. 조직문화도 마찬가지라고 생각하다. 변화했다고 생각해도 끓기전에는 실제로 변화한 것은 아니다.

리더쉽의 변화를 지속적으로 머리속에서 생각 할 수 밖에 없는 환경을 만드는 것, 그것에 답이 있다고 생각한다.

 

요즘 많은 기업에서 일하는 방식에 대한 부분을 고민하고 있다.

일하는 방식의 경우 임직원이 그 방식에 따라 일함으로써 그 회사가 좀 더 좋은 성과를 거둘 수 있으리라고 생각하는 일하는 방식을 정의해 놓은 것이다. 실제 일하는 방식이 지켜지게 하는 데에는 리더쉽의 역할이 크다.

임직원들이 문화가 변화했다고 가장 먼저 느낄수 있는 순간이 사람이 변화하는 순간이다.

문화를 아무리 잘 만들어 놓는다고 해도 이러한 문화가 지켜지게 하고 실행되게 하는 데는 문화팀 이외의 각 리더들의 몫이다.

문화적으로 올바른 일을 하게 하고 지켜지게 하자. 이를 통해 구성원들이 문화가 실제로 바뀌었다고 체감하는 순간 문화는 실제 개선된 것이다.

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2 개의 댓글
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심광수
외부필진
심광수
18 일 전

사람이 바뀌지 않는 조직문화의 한계.. 많이 공감되는 글 잘 읽었습니다. ^.^

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