조직과 구성원을 악착같이 만들 수 있는 방안 

악착 같이 실천하지 않는 이유
CEO가 갑자기 호출해 가니 ‘우리 조직과 구성원은 악착같은 실천이 없다. 1달 안에 악착 같이 실행할 수 있는 방안을 마련하라’ 지시한다. 조직과 구성원을 악착같이 실천하지 않는 이유와
만들 수 있는 방안이 무엇일까?
김팀장은 이 지시를 수행하기 위해 임원, 팀장, 팀원으로 구분하여 인터뷰를 실시했다.
팀원들은 “지금 너무나 힘들고 할 일이 많아 야근을 하는데, 무슨 악착 같이 실천하지 못한다는 말이 무엇이냐?” 며 반발한다. 회사는 타이트한 인력관리를 해 3년 넘게 정원을 늘린 조직이 없고, 정년퇴직의 경우에는 인력 충원을 하지 않았다. 필요로 하는 인력 보다 현 인력이 절대적으로 부족하기 때문에 가치가 낮은 업무는 할 수가 없는 상황이다.
이런데 악착 같지 못하다는 평가에 조금은 분개한 표정이다. 팀장들도 예전에 비해 더 신속하고 많은 일을 하고 있다고 강조한다. 예전에는 오후에 여유 시간이 있었지만, 중식 후 피곤해도 쉴 시간이 없다고 한다. 임원의 경우도 전반적으로 일도 많아지고 인원이 적기 때문에 열심히 일할 수밖에 없다며 중요한 일에 집중하여 성과를 내지 못하는 것을 악착 같지 못하다고 하는 것 아니냐 묻는다

김팀장은 악착 같은 실행보다는 일하는 방식을 좀 더 효율적 효과적으로 하지 못하는 이유에 대해 파악했다. 많은 의견이 나왔는데 크게 보면 5가지 영역으로 살필 수 있었다.
1) 사업구조가 중후장대 장치산업이기 때문에 스피드와 악착 같은 실천 보다는 안전이 훨씬 중요한 핵심가치이다. 안전을 위협하는 일은 할 수가 없다.
2) CEO의 리더십이다. CEO의 성격이 급하고 사업의 최고 전문가이면 본인이 너무 잘 알고 다 하려고 한다. 본인의 수준이 높은데, 해 오는 것이 마음에 들지 않으니 열심히 하지 않는다고 판단할 수가 있다.
3) 온화하고 화합을 중시하는 조직 문화이다. 경쟁적이고 이기려는 문화를 가진 조직과 구성원은 좀더 실행과 성과지향적이다. 하지만, 가족적 문화의 화합과 온정을 강조된다면 앞서가는 것이 어려울 수도 있다.
4) 온정적 인사제도이다. 목표 설정 시, 도전적 목표나 유지 수준의 목표나 보상이 똑 같다면 굳이 도전 목표를 수립하지 않는다. 적당히 할 수 있는 목표를 수립하며 조금은 여유롭게 일하게 된다.
‘성과 있는 곳에 보상이 있고, 성과의 차에 따라 보상의 차가 크다’면 직원들은 좀 더 도전적이 되지 않을까?
5) 개인의 생각과 역량 수준이다. 가늘고 길게 근무하겠다는 생각을 가진 직원에게 도전적이고 전문성을 요하는 메가 프로젝트를 맡길 수 없다. 회사를 다니는 목표가 생계 유지 수단 정도로 생각하는 구성원에게 높은 수준의 꿈과 목표를 가지라고 하기는 쉽지 않다. 또한 담당하는 직무에 대해 진단하고 가르치고 컨설팅 할 수 있는 수준으로 역량을 올려야 한다. 하지만, 직무 담당자가 일을 이해하고 처리할 수 있는 수준에 머물고 만족한다면 이들에게서 악착 같은 모습을 찾기란 어렵다.

 

어떻게 악착 같이 만들 것인가?
세대 차가 있는 멘티들에게 조직 내 구성원을 악착 같이 만들 수 있는 방안을 질문했다.
1) 조직과 구성원들의 동기부여를 위해 고성과자와 핵심 기여자에게는 확실한 보상을 해줄 수 있도록 공정하고 합리적인 평가제도 및 보상체계를 확립하겠다.
2) 꼭 달성해야 하는 목표에 대해 누구나 의견을 제시하고 위에서는 그를 수용하는 문화가 있어야 한다. 목표 달성에 따른 확실한 보상을 해주어야 한다. 사실 그 누구도 대표처럼 악착같이 실천하기는 어려울 것 같다. 하지만 의견을 자유롭게 꺼낼 수 있고 받아들여진다면, 또 그에 대한 확실한 보상까지 따라온다면, 그에 따른 책임감과 목표를 달성하기 위한 마음으로 대표가 바라는 악착같은 실천에 근접한 어느 정도 수준까지는 가능할 것 같다.
3) 소통과 피드백을 활성화 하는 것이다. 소통의 창구만 마련하고 그에 따른 해결책이나 피드백이 없다면 소통이 지속적으로 이루어지지 않는다고 생각한다. CEO와 직원 간의 생각을 서로 공유하며 서로의 생각을 점검해 나간다면 조금 더 악착 같이 서로의 목표를 향해 달려가고 발전할 수 있을 것이다.
4) 무엇이든 명확한 보상이 있어야 악착같이 한다고 생각한다. 예를 들어 운동회만 하더라도 상품이 있거나 다른 반과의 경쟁이 있기 때문에 더 열심히 하는 것 같다.
– 경쟁을 중요하게 생각하는 리더 배치 – 실천에 대한 명확한 보상이 필요하다고 생각한다.
만약 부서원들이 딱히 경쟁에 관심이 없으면 명확한 보상이 있어도 악착같이 할 것 같진 않다.
팀원을 이끄는 리더가 그런 보상에 관심이 많고 경쟁에서 지고 싶지 않아야 팀원들을 이끌며 악착 같이 성과를 관리할 것 같다.
5) 조직 내 임원 및 부서장, 팀장이 일적으로는 악착 같이 일하는 모습을 솔선수범하여 보여주고, 인간적으로는 팀원들을 다독이며 독려해주는 모습이 필요할 것 같다.

 

조직과 구성원을 악착같이 만들기 위해서는 원인에 따른 맞춤형 대책이 중요하다.
사업구조가 이슈라면 사업구조를 바꾸기는 어렵고 핵심가치와 이기는 문화로 구성원들을 한 방향 정렬하도록 하는 것이 바람직하다. 현명하고 행동이 신속한 CEO라면 참모 활용 방법을 알려 주거나, 코칭을 통해 조직과 구성원을 육성하도록 조치해야 한다.
사업 전략과 연계된 성과지향과 공정한 인사제도를 설계하고 운영해야 한다.
무엇보다 사고와 일하는 방식의 전환을 통한 ‘했다 주의’가 아닌 성과지향의 문화를 가져가야 한다.
악착같이 일했다고 성과가 높은 것은 아니다. 보다 중요한 것은 얻고자 하는 바를 명확히 알고 높은 성과를 창출하는데 있다. 올바르고 신속하게 한다면 금상첨화이다. 리더가 중요하다.
올바른 방향을 여유롭게 제시하고 솔선수범하며 조직과 구성원의 역량 수준을 높이며 이기는 문화를 만드는 원동력이 리더이기 때문이다.

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