무용조담(무식해서 용감한 조직문화 담당자 이야기)- 1. 일하는 방식 정의, 그거 왜 해?

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“조직문화 담당자가 되어 막막한 분들께 직접 현장에서 뒹군 제 경험들이 조금이나마 도움이 되길 바랍니다!”

 

어쩌다 보니 한 회사에 10년 이상 재직하고 있고, 어쩌다 보니 영업부터 CEO 비서, PI 등 다양한 직무를 경험했고, 어쩌다 보니 조직문화를 맡은지 올해 3년 차가 되었습니다.

즉, 저는 조직문화 전문가도, HR 전문가도 아닙니다.
그래서 그만큼 많은 도전도 (무식하면 용감하다고 하니까요^^;) 시행착오도 경험했습니다.
많은 좌절과 실패가 있었지만, 그 안에서 긍정적인 변화들도 직접 경험하고 있습니다.

조직문화는 정해진 답이 없고 각자의 답을 만들어 가는 것이라고 이야기합니다.
저 역시 다양한 경험으로 얻은 성공과 실패 경험들이 쌓여 조금씩 답을 채워가고 있다는 생각이 들었고,
그래서인지 작년부터 조직문화를 ‘진심’으로 바라보게 되었습니다.
그리고 이 경험담을 나누고 싶어 글을 쓰게 되었습니다.

여러분들은 무엇이 가장 궁금하신가요?
저는 담당자가 되고 ‘다른 회사는 실제 어떻게 하고 있는지?’가 가장 궁금하더라고요.

업종, 규모, 기업 분위기 등 고려해야 할 조건들이 많이 다르겠지만, 저의 경험담이 여러분들의 답을 쓰는 과정에 조금이나마 도움이 되길 바라겠습니다.

 

 

“가장 먼저 해야 하는 것! 일하는 방식을 정의하라고요? (그거야말로 진짜 보여주기식 활동 아닌가요..?)”

 

결론부터 말하면, 꼭 하셔야 합니다. 이것부터 하세요!

일하는 방식이 정의되어 있지 않은 회사라면 이를 정의하는 것부터, 이미 정의가 되어있는 회사라면 그 내용이 지금 우리와 맞는지부터 되돌아보고 수정할 필요가 있다면 재정의하셔야 합니다.

왜 중요하냐고요? 간단히 두 가지로 요약할 수 있을 것 같습니다.

  1. 조직문화에 대해 정의하고 운영 방향을 찾을 수 있습니다.
  2. 경영진, 직원들과 조직문화를 표현할 수 있는 소통의 기준점이 됩니다.

 

0. 정의하기에 앞서 제 생각은 이랬어요!

약 4년 전, 회사에서 OKR 도입을 결정하고 외부 전문 코치를 모신 적이 있습니다.
이 코치님은 주 1회 회사를 방문하고 직원들을 직접 만났었는데, 그때마다 항상 ‘OKR이 잘 정착되기 위해서는 우리만의 일하는 방식, 미션, 비전 구체화가 선행되어야 한다.’라고 말씀하셨습니다.
그때는 조직문화 담당 부서, 담당자도 없었고, 저 또한 HR이 아닌 다른 부서에서 근무를 하고 있었어요.
그래서인지 그 당시 제 생각은 ‘일하는 방식이 뭐 다 똑같지. 정의한다고 뭐 달라지나? 자꾸 왜 쓸데없는 이야기만 해,,,
그냥 빨리 OKR 어떻게 하면 잘 쓰는지 좀 알려주지. (작성이 끝난 것들은) 어떻게 고치면 되는지 알려주지.’ 등 작성 스킬과 관련된 표면적인 내용이 궁금했습니다.

그리고 2022년, HR에서 공식적으로 조직문화 파트를 만들고 이를 담당하게 되면서 경영진이 가장 먼저 주문한 것은
‘우리만의 조직문화 기준을 정하자.’였습니다. 흐음,, 경영진의 의지가 그렇다면, 이제 진짜 해야겠죠? ^^;
이때 스쳐 지나간 것이 예전 OKR 코치님의 조언이었습니다. (그때 알아듣지 못해서 죄송해요! 코치님 ^^)

기왕 기준을 정의하기로 했다면, 직원들에게 잘 와닿을 수 있게 정의해 보아야겠다고 생각했습니다.
이전에 제가 생각했던 것처럼 조직문화 기준은 직원들에게는 크게 와닿지 않는 그저 ‘말장난’으로 보일 수 있으니까요.
그래서 형식적으로 보일 수 있는 단어보다 직원들의 눈길을 한 번이라도 더 받을 수 있게 다소 직설적인 문장들로 구성하여 ‘우리 회사에서는 이렇게 일해야 합니다!’를 정의했습니다.
(어떻게 정의했는지, 그래서 우리가 정의한 내용은 무엇인지는 아래에서 이야기하겠습니다.)

 

1.(일하는 방식을 정의하니) 조직문화에 대해 정의하고 운영 방향을 찾을 수 있습니다.

조직문화 파트를 맡았지만, 여전히 저는 ‘조직문화’가 무엇인지 정의 내리지 못했습니다.
여러분들이 정의하는 조직문화는 무엇인가요?
‘직원들끼리 소통 잘할 수 있게 만들어 주는 것?’ ‘(막연한) 좋은 회사?’
저는 이 활동 덕분에 저만의 정의를 내릴 수 있게 되었습니다.
저는 조직문화를 “일하는 문화”로 정의 내렸습니다.

기대한 것보다 너무 당연하고 단순한 답인가요? ^^; 하지만 직접 한 문장으로 요약하자고 하면 꽤 고민이 되실 겁니다.

 

Q. 이렇게 정의를 내리면 뭐가 좋은가요?
     : 앞으로 조직문화를 어떻게 운영할 것인지에 대한 ‘방향 설정’을 할 수 있습니다.

 

Q. 방향 설정 그렇게 중요한가요?
     : 중요합니다! 조직문화는 무엇보다 “꾸준함”이 굉장히 중요합니다.
       방향 설정이 되었다는 것은 꾸준함을 유지할 수 있다는 것을 의미합니다.
      때로는 빠른 변화가 보이지 않더라도, 잠시 내가 길을 잃고 표류하더라도 다시 방향을 찾아갈 수 있게 도와줍니다.

 

저 역시 조직문화를 “일하는 문화”로 정의한 이후,
‘어떻게 하면 직원들이 “일을 통해 만족감/성취감을 느낄 수 있을까?”’로 질문들을 시작하게 되었습니다.
그렇기 때문에 어떤 제도/활동/가이드가 정의되더라도 항상 이것을 먼저 생각하게 됩니다.

실제 8년 전에 저희 회사도 HR팀을 ‘기업문화팀’으로 이름까지 바꿔가며, 기업문화를 변화시켜 보려는 여러 시도를 했으나, 오래 지속되지 못했습니다. 지금 생각해 보면 그때는 방향 설정 없이 단순히 보이는 것에 대한 개선에만 집중했던 것 같습니다. 물론 그런 개선 활동들이 전혀 의미 없었던 것은 아닙니다.

다만, 한순간의 바람만 일으켰을 뿐 지속성을 갖지 못했습니다.

조직문화를 만들고 정착시키는 것은 길고 어려운 여정입니다.
이러한 길고 어려운 여정에서 지치지 않기 위해서는 나만의 중심(방향)이 있어야 합니다.
일하는 방식을 정의하는 것은 그 중심을 만들어 줄 가장 좋은 활동이에요!
꼭 정의하시고, 여러분들도 여러분만의 정의와 방향을 찾길 바라겠습니다!

 

2.(일하는 방식을 정의하니) 경영진, 직원들과 조직문화를 표현할 수 있는 소통의 기준점이 됩니다.

현재 코나아이는 우리만의 일하는 방식을 7가지로 정의했습니다.
그리고 이를 직원들에게도 다양한 방식으로 전파하고 있습니다.
앞서 언급했듯이 일하는 방식을 정의할 때 직원들이 관심 갖지 않을 뻔한 단어나 내용들로 채우지 않았습니다.
그래서인지 직원들도 한 번씩 더 읽어 봐주었다고 생각하고, 점점 우리만의 일하는 방식으로 잡혀가고 있는 것 같습니다.

직원들끼리 협업을 하는 상황에서나 혹은 잡담을 하게 되는 경우에도 우리의 일하는 방식을 이야기하면서 가볍지만, 우리의 기준을 정확하게 전달할 수 있는 수단이 되었습니다.

실제로 직원들에게 가장 반응? 이 좋은 내용을 하나 소개하자면 ‘쪽팔려야 성장한다.’라는 문장입니다.

이 문장 덕분?에 모르는 내용도 자연스럽게 질문하고 답변 받을 수 있다는 긍정 후기들을 많이 듣고 있습니다.
업무 협의를 하다 보면 이해하기 어려운 상황들이 종종 발생하는데 이때 의외로 ‘질문을 해도 되는지?’를 망설이고 있는 직원들이 많았습니다. (저부터도 이런 거 물어봐도 되는 거야?를 망설였던 경험이 종종 있던 것 같거든요.)
이럴 때 저 문장을 생각하며 용기 내어 질문하기도 하고, 간혹 ‘이런 것도 모르냐’는 핀잔을 받을 때면,
‘쪽팔려야 성장하는 것이니까요.’라고 받아치며, 핀잔을 준 직원들에게도 ‘모르는 것은 잘 못 된 것이 아닌 것.
함께 알아가면 되는 것’임을 한 번 더 각인시킬 수 있는 장치가 되었습니다.
이렇듯 일하는 방식의 정의가 실제 직원들에게 유용하게 적용될 수 있는 좋은 기준점이 되는 것을 경험했습니다.

 

“그래서 어떻게 정의해야 해? 정의하고는 어떻게 해?”

 

Q. 그래서 어떻게 정의했나요?
     : 저는 가장 먼저 우리 회사 홈페이지부터 살펴봤습니다.
       그중에서 CEO Message와 사업 히스토리를 주의 깊게 보았습니다.

두 가지를 주목해서 본 이유는 경영진의 생각과 경영 철학을 간접적으로 확인할 수 있는 자료라고 생각했기 때문입니다.

조직문화는 직원들과 함께 만들어 가는 것이지만, 방향 설정에 있어서는 기업의 철학과 경영진의 방향성이 기준 되어야 한다고 생각했습니다. CEO의 생각을 확인할 수 있는 자료들을 보고 나름 키워드를 뽑아 보았습니다.
그렇게 뽑은 키워드는 ‘도전, 협업, 소통, 성장’이었습니다. 그리고 이 키워드는 우리 회사에서는 특히나 어떤 의미로 더 강조하고 있는지를 생각해 보고, 문장으로 정의했습니다.
예를 들어 ‘소통’이라는 키워드도 기업에 따라 소통의 ‘속도’를 강조할 수 있고, 소통의 ‘태도’를 강조할 수 있습니다.
이렇듯 각 키워드를 활용해서 아래와 같이 7가지 문장으로 정의했습니다.

 

“코나다움”  = 코나인이라면 지녀야 하는 핵심 가치 = 도전, 협업, 소통, 성장


<출처: 코나아이 홈페이지>

 

“코나인의 일하는 방식” = 코나인이라면 이렇게 일합니다! (7가지 방식)


<출처: 코나아이 홈페이지>

 

Q. 정의한 이후에는 어떤 활동을 해야 하나요?
     : 저희는 가장 먼저 ‘포스터 작업’을 했습니다.

이메일이나 공지사항에 이렇게 정의합니다!!라고 공지해도, 그 내용은 직원들의 시선에 계속 머무를 수 없습니다.
이 7가지 방식이 익숙해지기 위해서는 직원들의 눈에 많이 보여야 한다고 생각했습니다.
그래서 디자인팀과 협업하여 7가지 방식을 표현하는 포스터를 제작하여 회사 곳곳에 붙여놓았습니다.
(우리 회사 디자인팀이 또 기가 막히게 일을 잘합니다 ^^)
저희는 반기마다 직원들에게 조직진단 설문을 하고 있는데요, 그 질문 중 하나가 ‘코나다움’을 인지하게 된 경로를 묻고 있습니다. 그 답변으로 가장 많이 차지하는 답변이‘포스터’입니다.
그만큼 ‘시각화’는 직원들의 인지에 가장 중요한 활동임을 반증하는 것이라고 생각합니다.

     : 이후에는 각 문장을 주제로 짧은 글을 작성하여 문장의 의미를 전파하는데 집중했습니다.

문장으로 정의했지만, 그 문장을 이해하는 방향이 다를 수 있기에 각 문장을 주제로 그 내용을 조금 더 정확하게 전달하는 활동을 했습니다.
실제  글을 쓰는 활동은 HR팀뿐 아니라 타부서 직원들도 함께 참여하는 방식으로 진행하며,
조직문화는 ‘구성원들과 함께 만들어 가는 것’임을 나타내고자 했습니다.

상세 내용은 아래 링크를 통해 확인 가능합니다.

저는 조직문화를 왜, 어떻게 운영해야 할지를 고민하는데 많은 시간을 보냈던 것 같습니다.
그 고민은 이 활동으로 많은 부분이 해소되었고, 제가 앞으로 어떻게 해야 할지를 알려주는 중심이 되었습니다.
저처럼 이런 고민을 가진 분들에게 제 작은 경험이 도움이 되길 바랍니다!

 

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