HR의 새로운 패러다임 : 평가만으로 보상하려 하지 마라

HR담당자에게 연말, 연초는 조직개편, 인사평가, 보상 등으로 가장 바쁜 시기입니다. 항상 구성원들은 불만을 이야기 하고 개선을 요구하는데 회사의 자원은 그에 미치지 못하는 것이 애로사항이 됩니다. 동기부여라는 주제에서 가장 큰 역할을 차지 하는데 20년 넘게 인사를 하다가 느낀 HR담당자들이 간과를 하는 중요한 포인트가 있어서 공유를 드리려 합니다.

많은 조직들이 인사평가등급을 통해서 연봉을 인상해주는 누적인 연봉제를 취하고 있습니다. S, A, B, C, D 등의 평가등급에 따라서 연봉인상률을 결정하는 것은 많이 활용하고 있는 방식입니다. 명확하고 심플해서 좋은데 이 제도가 주니어나 미들급 인재들을 외부로 유출하는 제도가 될 수 있다는 것도 생각을 해 보셨는지요?

기존에 가지고 있던 연봉금액의 차이가 이슈를 야기하게 됩니다. 연봉 3,000만원의 10%와 연봉 6,000만원의 10%는 큰 차이가 납니다. 대부분 인사평가를 진행할 때, 팀장을 옆에서 도와주는 인력들에게 좋은 평가가 가게 됩니다. 주니어나 미들급이 A를 받았다는 것은 매우 잘 한 것인데 6,000만원 B등급의 5%(300만원)와 3,000만원 A등급의 7%(210만원)은 여전히 차이를 보이게 됩니다. 이런 부분을 해소하기 위해서 주니어, 미들급, 시니어로 나누어 평가와 보상을 하고, 인상 계수 등을 적용해 주니어, 미들급을 더 인상하게 하려고 하지만 그 %를 정하기도 어렵고, 어느 순간 그 체계가 무너지게 됩니다. 많은 HR담당자가 당연하다고 보던 부분에서 문제가 발생하고 있습니다. 내가 만든 제도 때문에 회사의 주니어, 미들급이 이탈하여 회사의 미래에 영향을 미칠 수 있다 것이 항상 두려움으로 다가 옵니다.

저도 실제로 이런 일을 경험한 적이 있었습니다. 회사에서 누적식 연봉제를 운영하고 있고, 평가등급에 따른 인상을 하던 시기입니다. 승진은 호칭승격으로 바꾸었습니다. 제가 대리가 되기 6개월전에 대리급 보상이 작다고 일괄 베이스업을 하였습니다. 저는 평가를 계속 A이상을 받고 있었는데 제가 대리로 호칭승격을 할 때는 그냥 기존 연봉에 인상률만 적용을 받게 되었습니다. 열심히 했는데 차이가 나고, 저보다 평가가 낮은 사람이 더 높은 보상을 받게 되니까 이런 경우는 어떻게 해결을 하면 좋을지 인사기획 담당 선배님께 문의를 드렸습니다. 그때 이런 말을 들었습니다.

“네가 잘못 알고 있는데 넌 대리라고 되어 있지만 그런 대리가 아니야. 뭐가 문제지?”

명확한 답을 얻지 못한 대화였습니다. 제 생각이 이상한가 고민하다가 다시 팀장님께 제가 어떻게 하면 될지 문의를 드렸습니다. 그 때 돌아온 말은 의견은 아래와 같았습니다.

“그러게… 안타깝네. 어쩌지? 앞으로 열심히 하면 기회가 있겠지.”

배울 것이 많은 좋은 상사분과 선배였지만 이 부분에서는 왠지 고민이 부족하다는 생각이 들었습니다. 이 회사에서는 나는 기회가 없는 것인가라는 생각도 들게 되었습니다. HR담당자가 이런 생각이 들었다면 다른 직무의 사람들은 어땠을까 뼈져리게 와 닿았습니다. 특히 외부 인력시장이 열려 있는 지식근로 분야에서는 회사에 치명적일 수 있다는 생각도 들었습니다. 어찌보면 제 인생에서 가장 소중한 경험이었던 것 같습니다. 남들이 당연하다고 생각하던 것을 당연하지 않게 생각을 되고, 계속 어떻게 해결할지 마음속에서 고민을 하게 해 주었기 때문입니다.

그 뒤에 한 회사의 HR기획 역할을 하게 되었을 때, 아래와 같은 철학을 가지고 기본조정, 추가조정이라는 컨셉을 만들어 회사의 평가/보상제도의 이슈를 해결한 적이 있습니다. 아래와 같이 생각을 했었습니다.

“평가는 한번만 있는 것은 아니다. 인사평가도 있고, 그 뒤에 연봉인상률을 정하는 평가도 있다. 그리고 승진시키고 보직시키는 것도 평가가 아닌가? 형평성, 규칙이라는 것에 얽매여 인사평가만으로 연봉을 정하는 것은 위험하다. 그리고 실제 구성원들이 느끼는 평가는 연봉인상금액이다. 우리회사는 승진을 없앴으니 인사평가에 따른 기본조정, 승진급 또는 시장가치를 반영하는 추가조정이라는 컨셉을 도입하자.”

이렇게 하려니 연봉조정재원을 조직리더에게 부여하자는 그 당시로는 생각하기 힘든 방식으로 제도를 만들어 운영을 하게 되었습니다. 도입결과는 각 구성원 개인별 성과/역량/시장가치를 고려한 세심한 연봉조정이 이루어지게 되었고, 인재유지 및 확보에 많은 도움이 되었습니다. 이 방식을 여러 회사에 적용해 보았고, 요즘은 이 방식이 많이 전파 되어 여러 회사에서 적용이 되고 있습니다.

이 제도를 구상할 때 중도채용이라는 컨셉도 같이 고민을 했었습니다. 어떤 것이냐 하면 구성원이 퇴사를 한 자리에 새로 사람을 뽑을 때는 기존보다 연봉이 20% 이상이 높아져도 별 어려움이 없이 입사를 하게 되는 것을 많이 보았습니다. 그런데 만약 기존 구성원에게 15%만 인상해 주었으면 이탈을 하지 않았을 텐데라는 생각이었습니다. 『논어』에 보면 공자님도 동네 선배가 전국에 유명해진 공자님을 만만히 보고 이야기 하는 대목이 나옵니다. 가까운 사람을 인정해 주지 않는 것은 동서고금이 똑 같은 것 같습니다. 가까운 사람을 소중히 하자는 컨셉으로 우리 직원을 매년 새로 채용한다면 얼마의 보상을 하면 될까라고 과거를 리셋하고 지금 냉철하게 평가/보상하자는 컨셉이었습니다.

어떤 제도나 방식이 모든 것에 적용되는 것은 아닐 것 같습니다. 한 자회사의 인사제도 설계를 지원할 때, 그 회사는 승진을 유지하는 방식으로 설계를 하였습니다. 승진구간을 세밀화하여 꾸준히 성장하는 느낌을 줄 수 있게 하였습니다. 그 이유는 외부시장이 열려있지 않고, 보상여력이 높지 않아, 성장/명예욕구를 해소해 주는 것이 중요하였기 때문입니다.

HR담당자는 항상 열린 마음으로 생각의 틀 깨는 노력을 하는 것이 중요하다고 생각합니다. 오늘 드린 말씀을 종합해 보면 체계적이고 정기적으로 진행하는 것만이 평가가 아닌 정량적 정성적으로 여러 번의 평가가 이루어지고 있고, 그것을 연봉(보상)이라는 것과 종합적으로 매칭시키는 것이 HR담당자의 중요한 역할이라는 점을 다시 한번 말씀드리고 싶습니다.

[그림] 평가/보상시 고려할 요소

HR은 회사에 가장 잘 맞는 제도라는 옷을 입히는 사람이라고 생각합니다. 돌이켜 보니 최근 20년 정도의 HR분야의 변화는 전세계적인 경쟁심화로 인한 외부 인력시장의 형성과 이로 인한 연공보다는 능력중시의 사회환경이 가장 큰 영향을 미치고 있는 것으로 보입니다. 이러한 변화는 항상 우리에게 다가오고 있고 변화를 선도하는 HR업계가 되기를 기원하며 이 글을 정리해 봅니다. 감사합니다.

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