<최고의 변화는 어떻게 만들어지는가>에서 벤저민 하디는 우리가 갖고 있는 여러 통념을 뒤집습니다. ‘성격은 변하지 않는다’는 그동안 신념을 최근 연구 결과를 통해서 반박하는데요. 그에 따르면 성격 역시 개인의 ‘개발할 수 있다는 신념(growth mindset)’, ‘태도와 가치 등의 변화’ 등을 통해서 바뀔 수 있다는 것이며, 여러 사례로 이를 입증합니다. 필자들은 그 중에서도 성격이 바뀌는데 중요한 역할을 하는 ‘트라우마’를 흥미롭게 봤습니다. 사전적으로 트라우마(Trauma)는 ‘마음에 깊이 상처를 입힌 어떤 사건이나 상황’을 의미합니다. 직장생활을 하면서 우리는 의도치 않게 다양한 ‘상처’를 받으며 살아갑니다. 그러한 ‘상처’가 조직내 우리 모습을 구성하기도 합니다.
트라우마는 일을 수행하는 경험속에서도 발생하지만 많은 경우 관계 속에서 발생합니다. ‘내 기대 같지 않은 동료 직원’, ‘조직내 정치’, ‘내 감정과 상황을 전혀 공감하지 못하는 리더’ 등을 통해서 조직내 트라우마가 자주 생기죠. 빈도로 따진다면 아마도 ‘리더’ 혹은 ‘상사’에 의한 상처가 가장 많이 있을 것입니다. 조직내 심리적 웰빙(well-being)에 중요한 선제조건이 바로 리더의 ‘공감’ 능력입니다. 타인이 심리적으로 ‘고통받을 수 있을 것’임을 인지하고 정서적으로 함께 느낀다면 상사나 리더에 의한 트라우마는 더욱 적게 발생할 수 있을 것 같습니다.
A사는 10년 넘게 경력사원을 채용할때 밝은 측면(bright-sided) 성격을 주로 활용해왔습니다. 이러한 성격은 조직 정합성과 미래 성과를 예측하는데 유효하다고 여러 연구를 통해서 밝혀진 바 있습니다. 그러나 이에 못지않게 개인이 갖고 있는 어두운 측면(dark-sided)의 성격도 그 영향력 측면에서 중요합니다. 마키아밸리즘, 나르시즘 등은 전통적으로 강조되는 어두운 측면의 성격인데요. A사는 유통, 서비스 등의 산업 특성을 고려했을때 조금 더 다양한 면의 어두운 성격을 바라볼 필요가 있었습니다. 이에 프로젝트를 통해서 경력사원 채용시 활용될 수 있는 진단을 개발했습니다. 우선 해외 및 국내의 어두운 성격을 진단하는 진단을 리뷰했고, 조직내 최고 경영층과 HR 인터뷰를 통해서 주요한 부정적 행동을 도출했습니다. 그후 이를 측정할 수 있는 요인 및 진단 문항을 개발하여 일반인 집단, 직장인 집단, 그리고 병리적으로 어두운 성격을 강하게 갖고 있는 집단에 테스트를 해서 최종적으로 문항의 신뢰도 및 타당도를 확인했습니다.
6개 이상의 요인에 10개 이상의 하위요소로 진단이 구성되었습니다. A사는 본 진단을 다양한 장면에서 활용하면서 그 신뢰도와 타당도를 확인했는데 일환으로 핵심인재를 육성하는 과정에서 실시했으며 일반 리더와 핵심인재 집단간의 차이를 볼 수 있었습니다. 분석 결과 중 흥미롭게도 핵심인재들이 일반인재들에 비해서 갖고 있는 차이점이 있었는데요. 바로 “지배행동”이었습니다. 지배행동은 타인에 대한 공감이 부족하며, 결과를 위해서 과정을 중요시 하지 않는 등의 특성을 일컫는데요. 가장 적절한 비유가 바로 ‘구성원들을 갈아넣는’ 리더였습니다. A사 핵심인재들 중 지배행동이 나타나는 비율이 높아서 일반인재와 비교해서 봤을때도 통계적으로 유의미한 수준에서 차이를 보이고 있었습니다. 그렇다면 A사 핵심인재들이 유독 높은 지배행동을 보이고 있을까?가 중요한 다음 질문입니다.
A사는 유통 및 서비스업을 하는 회사로 다양한 협력사를 거느리고 있고 매출 중심의 KPI로 평가제도가 구성되어 있었습니다. 그러므로 사람을 관리하고 높은 매출 목표를 던짐으로써 게속해서 성장을 만들었고, 이러한 과정을 성공적으로 만들어낸 사람들이 핵심인재로 선발될 가능성이 높다고 추론해볼 수 있었습니다. 그러나 문제는 핵심인재 및 CEO 선발에 가장 중요한 요소가 바로 “신호 효과(signal effect)”입니다. HR의 모든 의사결정은 조직내 구성원들에게 중요한 신호로 다가가며, 특히 핵심인재와 CEO는 가장 중요한 신호 중 하납니다. 그러므로 소위 말해서 ‘갈아넣는’ 사람들이 핵심인재로 선발되었다면 이는 조직내 구성원들에게 좋지 않은 신호로 다가갈 가능성이 높습니다.
핵심인재는 조직내 성과를 만들어내는 매우 중요한 자원이며 미래라고까지 불립니다. 그러나 하나의 목표를 공동으로 만들고 이뤄나가는 과정이 조직이라고 한다면 타인에 대한 공감과 배려는 리더에게 매우 중요한 자질일 것입니다. 그러한 측면에서 조직에서는 핵심인재들이 갖고 있는 다양한 측면을 고려해야 하고, 본 분석 결과는 그 중요성과 효과를 보여준다는데 의미가 있습니다. 글을 마무리하면서 스스로 얼만큼 타인에게 공감하고 배려했는지 돌아보며 글을 마칩니다.
