오래된 싸움이 있습니다. 전략 vs. 조직문화.

HR 업무를 수행하는 여러분들께서도 아마도 의견이 갈리실 것 같은데요. 현대 전략의 아버지라 불리는 마이클 포터(M. Porter) 교수는 전략의 중요성을 이야기하면서 ‘where to compete’을 강조합니다. 전쟁터로 비유한다면 어느 곳에서 싸우는지가 매우 중요하다고 강조했습니다. 반면, 자원기반이론(Resource based view)으로 유명한 제이 바니(J. Barney) 교수는 ‘how to compete’을 강조하며 조직문화의 중요성을 주장했습니다. 바니 교수는 ‘where to compete’도 중요하지만 한 산업군 내의 차이를 구별해내는 것은 결국 조직내 자원이며, 그 중에서도 조직문화가 유의미한 차이를 만들어낸다고 설파했습니다.

[M. Porter]

[J. Barney]

그렇다면 조직문화는 왜 중요할까요? 여러 가지 이유가 있겠지만 필자들은 조직 구성원들의 행동을 규정하는데 개인 특성에 못지 않게 조직문화가 환경(environment)으로서 큰 영향을 끼치기 때문에 중요하다고 생각합니다. 실질적으로 한 조직에서 성과를 설명하는데 개인특성은 30% 정도를 차지하고요 나머지 70%는 사회적 네트워크와 조직 자원이 차지한다고 합니다 (강성춘, 2020). 조직에서 우리 혹은 동료들이 일하는 것을 보면 동료들과 공동의 목표를 이루기 위해서 팀 혹은 부문 단위로 일을 하고요, 일을 수행하기 위해서 조직의 시스템 등을 이용합니다. 그러므로 조직문화는 일을 수행하는데 매우 중요한 역할을 하는 것으로 볼 수 있습니다.

한 발자국 더 들어가서 우리는 어떠한 행동을 유발할 수 있는 조직문화를 만들어야 할까요? 다시 말해서 구성원들의 어떠한 행동을 HR로서 기대하고 넛지해야 할까요? 이는 회사의 전략 방향성 및 목표와도 연계될 것입니다. 정확한 프로세스가 정립되고 이를 준수하며 일을 해야 하는 조직에서는 수직적 구조 하에서 명확한 명령체계 및 이에 대한 이행이 더욱 효과적인 조직문화일 것입니다. 반면, 다양한 사람간의 협업과 시너지가 중요한 업에 있다고 하면 구성원간 소통이 자유롭고 장벽이 없는 조직풍토를 구축하는게 중요할 것입니다. 하지만 이러한 조직 전략 및 방향성에 관계없이 공통적으로 구성원들이 보였으면 하는 행동 중 하나로 ‘자발적 변화행동(Change-oriented Organizational Citizenship Behavior)’이 중요할 것입니다. 이는 조직이나 동료가 지시하지 않아도 먼저 나서서 조직 및 동료에게 도움이될 수 있는 변화행동을 하는 것을 의미합니다.

그렇다면 자발적 변화행동을 만드는 조직문화는 어떤 특성을 가지고 있을까요? 필자들은 기존 여러 문헌 연구를 리뷰하고 함께 토론하면서 자발적 변화행동을 이끌어내는 개인들틔 특성을 먼저 살펴봤는데요. 우선 호기심과 지속성으로 대변되는 Grit, 사람은 변화하고 개발가능하다는 신념인 Growth mindset, 구성원간 지원하고 협업하려는 supportive behavior, 어려운 상황임에도 다시 튀어올라서 더욱 높은 성과를 내려는 resilience, 그리고 조직과 개인을 동일시하는 organizational identification 등 다섯 가지를 뽑았습니다. 이러한 다섯가지 특성을 가진 개인들이 모인 조직은 자발적 조직행동을 더욱 촉진하는 조직문화를 보일 것이다라는 가정을 갖고 있었습니다.

우선 A사의 임직원 1,500명을 샘플링했고 900명 가까이가 응답을 해줬습니다. 자발적 조직행동을 영향을 받는 변인으로 설정하여 다중회귀분석을 실시했습니다. 물론 동일 시점 및 동일 대상으로 변인간 관계를 분석하는 것은 동일방법편의(Common method bias; CMB) 문제가 있을 수 있습니다. 이러한 우려를 잠재우기 위해서 사후적으로 CMB 이슈를 분석하는 Harman Single Factor 분석을 시행했으면 CMB 이슈가 통계적으로 크지 않음을 알 수 있었습니다. 다중회귀분석 결과로 돌아와서 자발적 변화행동을 촉진하는 가장 큰 영향 요인은 무엇이었을까요? 흥미롭게도 가장 큰 설명력은 Organizational identification (조직 동일시)가 보이고 있었으며 다음으로 Growth mindset이 위치하고 있었습니다.

조직과 개인을 동일시할수록 자발적으로 변화 행동을 수행하려는 것은 직관적으로도 이해하기 쉽습니다. 조직 문제를 내 문제로 인식하고 지속적으로 발전하고 개선하려는 행동을 개인이 하기 때문입니다. 다만 Growth mindset은 그 관련성을 추론하기에 한번의 고민이 더욱 필요했습니다. 즉, 개인 및 조직을 개선 및 변화가 가능하다고 믿는 개인들이(growth mindset을 가진-) 끊임없이 개선을 위해서 새로운 노력을 할 것이기 때문에 자발적 변화행동과 관련성이 높을 것으로 추론해볼 수 있습니다.

그렇다면 우리 HRer에서는 자발적 변화행동을 많이 하는 개인이 넘쳐나는 조직이 만들기 위해서 무엇을 해야 할까요? 겨울에 눈내리는 소리일 수 있지만 우선 리더들이 지속적으로 개인과 조직이 변화 가능하다는 신념(assumption)을 가지고 구성원들 및 조직변화 활동을 실행하는 것이 중요합니다. Growth mindset은 개인들이 선천적으로 가지고 태어났기 보다는 주변 환경에 의해서 학습될 가능성도 높습니다. 그러므로 조직 내 리더들이 개선하고 변화하려는 행동을 우선 보여주는 노력이 매우 중요합니다. 더불어, 조직 구성원들이 조직과 동일시하려는 제도 역시 중요합니다. 과거에는 로열티라는 단어로 이러한 현상을 설명했는데요. 로열티는 인관관계가 명확하지 않은 맹목적 추종인반면 조직 동일시는 조직과 구성원의 계약 및 교환관계를 가정합니다. 그러므로 조직에서는 구성원들이 맹목적으로 조직과 동일시하는 것을 바래야 할 것이 아니라 교환관계로 인식하고 지속적으로 그들을 위한 intervention과 welfare를 개선해야 할 것입니다.

우리 HRer은 끊임없이 구성원들의 긍정적 경험을 개선해야 하는 존재입니다. 이는 그들의 well-being을 위해서도 중요하지만 지속적으로 성장할 수 있는(sustainability) 조직을 만들기 위해도 중요합니다. 자발적 조직변화행도을 수행하는 구성원과 조직문화를 만들기 위해서 나는, 그리고 우리는 무엇을 할 수 있을지? 스스로 질문하며 글을 마칩니다.