인사담당자님들, 신경쓸 것이 참으로 많은 요즘, 다들 안녕들 하신지요? 중견기업들에서 인사제도를 셋업하고 나름의 성장통을 겪었던 시절을 지나온 경험을 바탕으로(가끔 이것이 성장통일까 그냥 순수한 통증일까 헷갈리는 경우도 꽤 있었다는 것이 함정….!), 인사제도 셋팅에 대한 이야기를 잠시 해보려고 합니다. ‘100점짜리 인사제도란 없다’ 클리셰한 말이죠. 인사에 조금이라도 발을 담가 본 사람들이라면, 쉽게 고개를 끄덕이실 수 있을 거 같습니다. 우리는 완벽에 가까운 그 무언가를 찾으려 무수한 시행착오를 겪고 있습니다만, 실상은 완벽보다는 ‘우리 조직의 코드에 잘 맞는 옷을 찾아 입는다’가 조금 더 현실 적합한 ‘인사제도/시스템 셋팅’ 이라고 생각합니다.
제도 셋업의 순서대로 간략히 알아보겠습니다.

1.[파악] : ‘조직’에 대해 ‘다각도의 시점에서 명확하게’ 파악하기

조직의 구성을 몇 가지의 스펙트럼으로 나누어, 다양한 관점에서 파악합니다.

1-1) 경영진의 니즈와 직원의 니즈를 균형있게 들여다보기

첫 번째로, 경영진과 직원이라는 굉장히 단순하면서도 기본 정석 같은 이 오랜, 공존과 대립의 키워드를 지나치고 넘어갈 수 없음은 인사담당자의 숙명입니다. ‘경영진이 생각하는 기업이 나아갈 방향성, 2~3년간의 달성 목표 숫자, 직원에 대한 근본적인 가치관’ 같은 것은 인사담당자가 반드시 먼저 인터뷰하고 가야 할 핵심 파악 요소입니다. 아무리 좋은 제도도 HR이 경영진을 설득하지 못한다면, 허공에 흩어지는 페이퍼가 되겠지요. ‘시작 단계에서’ 그분들의 니즈를 알아야 합니다.
그렇다면 경영진의 입맛에만 맞는 HR이 된다? 이 역시 직원분들에게 전혀 뿌리내리지 못하고 형식적으로 부유하는 정책들이 될 것입니다. ‘직원분들은 현재 회사와 자신에 대해 어떤 생각을 가지고 있고 어떤 해결을 바라는가?’ 라는 근본적인 문제에 대해 진실되게 파악할 수 있어야 합니다.

제가 회사에 입사해서 제일 첫번째로 한 작업이, 두 가지였는데요. ‘아무 보고서 없이’ 경영진과의 티타임을 가진 것이었습니다. 앞에 언급한 세 가지를 대화에 녹이는 거죠. ‘경영진이 생각하는 기업의 방향성과 미래, 2~3년간의 목표 숫자, 직원에 대한 근본적인 가치관’ 에 대해 파악할 수 있었습니다. 또한, 직원분들께 인터뷰와 설문조사를 했습니다. ‘회사 방향성에 대해서 충분히 알고 있는지? 인사제도에 대한 니즈는 무엇인지? 가장 가려운 부분은 뭔지?’ 에 대해 파악부터 했습니다. ‘안다, 알고자 노력한다’는 자체로 이미 50점으로 출발한다고 생각합니다.

1-2) 각 사업부별 특성 및 최대 고민거리 파악하기
같은 회사 내에서도 각 사업부의 성격이 참 다른 경우가 너무도 흔합니다. 각 사업부별 특성과 현재의 최대 고민거리를 파악합니다. 그 고민이 명확히 인사적인 것이 아니어도 충분히 알아둘 필요가 있습니다. 대부분의 이슈는 어느정도는 인사적으로도 풀 수가 있다는 믿음도 있습니다.
회사 내부 조직간의 갈등은 어느 조직에서나 어렵지 않게 마주하게 되는 대표적 갈등입니다. 내부 갈등의 구조부터 해결할 수 있는 몇 가지 제도적 장치들을 세련된 방식으로 마련하는 것이 중요하겠지요. (잘 아시겠지만,) 각 조직의 목소리를 듣는 것은 정말 중요합니다.

1-3) 각 세대별(연령,직위별) 성향 및 최대 관심사 파악하기

직위나 연령에 따른 성향도 매우 다른 상황들이 꽤 있습니다. 계층별 집단의 성향을 파악하고 그들이 지금 가장 원하는 것이 무엇인지를 파악하는 것도 중요한 열쇠의 하나입니다.
기타, 더 있을 수 있는 그룹핑은 남성 여성 성별이나, 직무별, 근무지별, 출신별 등이 있겠죠. 다양한 관점에서 조직을 파악할 수 있습니다. 시간이 충분하다면 더 구체적으로 쪼개서 볼 수 있을 것이지만 한정된 시간 약 2~3개월내로 조직을 빠르게 파악해야 된다면, 우선 앞선 세가지 (1-1~1-3)만이라도 제대로 파악한다면 80점은 가능합니다. 위의 3가지도 3개월안에 파악한다는 것이 쉽지 않습니다. 인터뷰 혹은 공식 설문지, 그리고 생활속에서의 면밀한 관찰을 통해 제대로 파악하고 시작하시자고 말씀드리고 싶습니다.

2.[공유] : 파악한 이슈들에 대해, 경영진 공유 및 직원 세션 마련하기

이렇게 파악한 내용에 대해서 경영진 보고 및 직원 의견수렴의 세션을 가집니다. 먼저 경영진 보고때는, “파악한 내용의 요약(중요도 순으로) – 특히, 함께 논의하고 싶은 주제 몇가지 – HR이 생각하는 대응책”이라는 3가지 틀로 보고합니다. 이러저러한 플러스 요인과 마이너스 요인이 있는데 당신의 생각은 어떤지와 인사전문가로서의 입장은 이렇다고 제시하는 것입니다. 해당 대응책들은 ‘꽤 현실적이면서도 즉시 실행가능하고, 중도에 조금씩이라도 수정보완할 수 있는 형태의’ 제도들이면 좋습니다.
직원분들과의 세션은 오프라인과 온라인이라는 두 가지 형태로 준비해도 좋습니다. 오프라인은, 주요 리더층 혹은 주니어보드, 사업부별 대표자들 등 각 그룹핑 상의 대표들과 오프라인으로 두어시간의 세션을 갖습니다. 형태는 경영진 보고와 다르지 않습니다. 조직의 규모상 전 직원을 세션으로 만나볼 수 없다면, 온라인으로라도 해당 내용을 게시하고 피드백의 장을 오픈해두는 형태도 추가해보면 좋습니다.

3.[액션] : 몇 가지의 구체적인 Action-Plan 도출 → 실제 Action

가장 중요한 포인트입니다. ‘완벽하지 않은… 어느정도의 단점과 리스크, 모호한 부분이 있는 상태에서라도’ 80점짜리 제도를 실행하는 것입니다. 대단히 정교화된 형태의 액션 플랜을 짜는 기업들이 꽤 많습니다. 제 경험상, 플랜 자체의 정교함이나 우월함 보다는 ‘실제적인 실행’이 훨씬 중요했습니다. 이슈를 파악하였으면 그 이슈의 열기가 식기전에 불완전하드라도 Go하는 것이 나은 선택입니다. 중요한 건 ‘앞으로 공을 굴려 나아가보는 것’입니다.

4.[리뷰] : 실행후 반드시 중간 리뷰 가지기 → 보완점 도출 후 재실행하기

제도 실행 N개월 후 (제도마다 다르겠지만 대표하자면 6개월), 중간리뷰를 반드시 실행합니다. 그 제도가 평가제도든, 보상이든, 채용정책이든, 복리후생이든, 육성이든 마찬가지입니다. 경영진에게 중간 보고 및 직원분들께 중간 오프라인 세션 혹은 온라인 설문을 통한 피드백을 받습니다. 하여 보완점을 도출한 후, 의미있는 몇 가지는 다시 반영하여 재실행합니다.
360도 평가를 실행한 후, 제도를 기획한 HR담당자로서는 미리 알기 어려운 직원분들의 고충을 들었습니다. 피드백 상황에서 대부분 비슷한 경험이 있으시리라 생각하는데, 실행 후 중간 점검은 다시 한 번 강조드리고 싶습니다.

5.[진화] : 외부 시장의 변화와, 조직의 니즈의 변화에 따라 끊임없이 ‘진화’ 해가기

마지막으로, 해당 제도들은 끊임없이 ‘진화, 즉 좋은 쪽으로 자꾸 개선’ 해 나갈 필요가 있습니다. 변화의 주기? 최근에는 변화의 속도가 빨라서 3년도 좀 긴 term인것처럼 느껴집니다. 어떤 제도는 폐기, 어떤 제도는 수정 보완하여 재적용, 어떤 제도는 신규로 구축해 도입하는 등의 방안을 통해서 외부 시장에서의 변화와, 변화하는 조직의 니즈에 따라 계속 업데이트합니다. 이것을 잘 하는 것이 HR의 참된 역량이라고 봅니다.
끝으로… 직원분들의 니즈, 경영진의 니즈, 그리고 인사담당자의 가치관을 잘 녺여서, 조직을 넛지하여 리드하는 ‘찐’ 인사담당자가 되시기를 바랍니다. 많이 관찰하시고, 많이 읽으시고, 많이 들으시고, 많이 웃으세요.