과거의 성공경험과 전문성이 더 이상 성과를 이끌지 못한다.
지난 경험과 지식은 사회와 사람의 성숙도, 경쟁 환경, 사업의 특성, 기술 발전에 따라 변화의 속도와 수준이 다르다.
농경사회에서의 경험과 지식은 변화의 속도와 수준이 급격하지 않았다.
산업사회를 거쳐 정보화 사회를 맞이한 국가라면 변화의 속도와 수준이 매우 빠르며, 과거의 성공경험과 지식으로는 더 이상 버티기 어렵다는 것을 안다.
2020년은 한 마디로 코로나19 정국이었다.
코로나19가 몰고온 위기요인이 대부분이었지만, 긍정적 측면도 있다.
디지털 환경으로의 급격한 변화이다. 빅데이터, 인공지능(AI), 블록체인 같은 신기술이 대거 등장하였다.
과거의 방식을 고수하여 생산과 마케팅을 하면 위기 상황에서 버틸 수가 없다.
세계적 위기는 대면이 아닌 비대면의 디지털 구축과 활용이 경쟁력이 되었다.
최신 IT 기술로 무장한 개발 인력들의 몸값은 천정부지로 뛰고 있다.
사업계획을 수립하는데, 여관방 모여 계산기를 가지고 보고서를 작성하던 세대에게는 그냥 충격이다.
누구나 환경이 변했다는 것은 알고 있다.
향후 어떻게 더 변할 것이라는 것도 어렴풋이 짐작할 수 있다.
중요한 것은 어떻게 이러한 변화에 선제적 조치를 하고 경쟁력을 키워 지속 성장하도록 하는가에 있다.
누구나 HR부서의 최우선 과제가 핵심 기술과 역량을 가지고 있는 인재와 조직 구축임을 알고 있다.
문제는 700만개 이상의 우리 기업 중 대부분인 중소기업의 CEO는 조직과 직원들의 기술 수준이 어느 정도인지 모른다.
지금 하는 일에서 생존했으면 좋겠다는 막연한 기대만 있다.
세계의 변화 속도에 관심이 없으니 따라잡겠다는 생각도 없다. 아니 그런 용기를 낼 수 없는 상황이다.
CEO의 생각이 이렇다면 산하 조직과 임직원은 어떻게 되겠는가?
생각과 일하는 방식을 바꾸지 않으면 내일은 물론 오늘도 없다.
HR부서의 할 일은 상황의 철저한 인식과 할 수 있고 해낸다는 마음에서 시작한다.

어떻게 일할 것인가?
일하는 방법은 2가지 접근법이 있다.
하나는 문제점을 하나하나 파악하여 영역을 묶고 이를 기준으로 전체를 해결하는 접근법이다.
현재의 문제를 개선하여 전체의 효과를 높이는 방법으로 주로 현장의 개선활동, 회사의 제안제도가 사례이다.
HR도 채용, 평가, 보상, 승진, 인재육성 특히 노사 이슈는 이런 접근법이 많다.
매년 HR 기능별 문제점을 찾아 개선방안을 도출하여 보고한다.
다른 하나는 전체를 본 후 이를 잘게 나누어 일을 추진하는 접근법이다.
먼저, 최종적인 바람직한 모습과 성과를 반영한 결과물을 생각한다.
이를 달성하기 위해 어떠한 체계와 기준, 과제와 방법을 세운다. 그리고 이 틀에 의해 전체를 부분으로 쪼개 일을 추진하는 접근법이다.
첫 번째 방법은 자료를 모으고 분석하는 기술과 역량이 매우 중요하다.
수많은 데이터가 수집되고 이 중에 의미가 있는 데이터를 분석해 문제점과 해결 방안을 도출한다.
주어진 과제가 명확하고 이 과제를 해결하기 위해 집중하기 때문에 과제의 해결 가능성이 높다.
두 번째 방법은 전체의 이미지를 그리는 것이다.
상상의 나래를 펴는 것이다. 이런 모습이 된다는 조감도를 그리고 가장 바람직한 방법을 생각하는 것이다.
기술도 중요하지만 전체를 보는 역량이 중요하다. 이는 직관이며 감각이다. 감성이 일과 하나가 되어야 한다.
10km의 터널을 뚫는다고 생각해 보자.
첫 번째 방법은 터널의 첫 출발인 입구에서 시작하여 뚫고 나가는데 장애가 되는 요인들을 제거해 가면서 진행한다.
오직 앞으로 뚫고 나아가는 것이 목표이다.
터널을 뚫는 기술이 가장 중요하다. 산의 한 쪽에서 터널을 파기 때문에 출구가 어디가 될 지 불안하다.
하지만, 두 번째 방법은 터널의 입구와 출구에서 동시에 터널을 뚫고 나아가는 것이다.
공기도 줄고 무엇보다 기대하는 터널의 모습에 대한 의구심이 없다.
중간에 만나는 것이 핵심으로 이에 대한 기술과 지혜를 모으게 된다.
첫 번째 접근법이 잘못되었다는 것은 아니다.
우리가 일을 할 때 전체 통합 이미지를 그리고 분석 작업에 들어가야 한다는 점을 강조하고 싶다.

HR담당자, 지금 무엇을 고민할 것인가?
코로나19로 인한 디지털 대 전환으로 HR부서의 역할과 영향력이 위축될 것이라는 우려가 크다.
과거 HR이 했던 인력의 채용, 평가, 보상, 승진과 이동 배치, 인재육성, 퇴직 모든 기능을 현업 부서에 주고 HR은 통제와 간섭을 하지 말아야 한다는 말도 나온다.
채용 측면에서 외부 인재 영입은 한계가 있다. 조기 전력화도 쉽지 않지만 로열티의 이슈도 있다.
이 보다 더 심각한 것은 내부 핵심인력의 유지관리이다.
인재육성은 더욱 심각하다. 집합교육이 되지 않기 때문에 비대면 교육으로의 전환 또는 교육 자체를 하지 않는 일이 발생했다.
자신의 가치는 자신이 올려야 한다며 방치하면 ‘이 곳에 있으면 있을수록 정체되고 성장하지 않는다’는 생각을 갖게 된다.
성장을 더 중시하는 젊은 직원들이 회사에 애정을 갖고 자발과 주도적으로 성과를 창출하겠는가?
HR부서와 담당자의 역할과 일이 달라져야 한다는 것은 누구나 알고 있다. 당혹스럽기도 할 것이다.
HR은 사업전략과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 강화하며, CEO의 전략적 파트너가 되어야 한다.
사업의 본질, 회사의 미래 비전과 전략, 중점과제, 재무현황, 조직과 구성원의 성숙도와 역량을 명확하게 인식하고 종체적 관점에서 큰 그림을 그릴 수 있어야 한다.
지금 HR부서가 고민할 일은 길고 멀리 내다보며 회사가 있어야 할 바람직한 모습, 최종 결과물인 조감도를 갖고 일을 해야 한다.