저성장 시대의 HR 생존 전략

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기업의 사업 생존 전략이 우선이다

코로나19는 HR에 획기적 변화를 이끈 큰 사건이었다. 코로나 이전의 인재육성은 특정한 주제를 일정 장소에서 참석자를 모아 강사와 교재를 중심으로 진행하였다. 코로나19는 사람이 모이는 것을 원천적으로 어렵게 했다. 집합하여 교육했던 방식이 집합하는 것을 할 수 없는 상황이 된 것이다. 급한 교육은 온라인 방식으로 대체했지만, 그 효과와 만족도는 그리 높지 않았다. 코로나 19의 기간이 길어짐에 따라 연수원과 같은 대규모 연수 시설은 고정비로 인해 많은 기업들의 애물단지가 되었다. 이렇게 환경이나 트렌드가 바뀌면 이전의 강점이었던 점이 한 순간에 약점이 되기도 한다.

 

사업을 둘러싼 경영환경이 갈수록 악화와 침체 수준이다. 지금 최악의 상황은 전쟁이다. 글로벌 2개의 전쟁은 글로벌 저성장을 이끌고 있다. 우리나라 성장이 2% 미만의 저성장이 지속되는 상황에서, 기업이 선택할 수 있는 전략은 그리 많지 않다.

전략적 HR을 하라고 한다. 전략적 HR의 첫 단계는 사업 전략과 HR전략의 연계이다. 말이 전략적 HR이지 사업 전략과 HR전략을 연계하는 것은 쉽지 않다. 사업이 어려워진 것만의 문제가 아니다. 실제 문제는 HR부서가 사업 전략에 대해 몰라도 너무 모른다. 사업 조직은 생존과 성장이라는 관점에서 항상 시장, 고객, 경쟁사의 변화를 주시하며 앞선 전략과 방안을 선제적으로 추진해야만 한다. 항상 긴장하고 깨어 있어야 하며, 이전의 성공 경험이나 지식이 변화되는 환경, 시장과 고객의 니즈에 부합하지 못하고 다른 양상이기에 고민해야 하며, 돌파구를 찾아 이끌어야 한다. 일단 생존해야만 한다. 하지만, HR은 회사가 존재하는 한 생존한다고 생각한다. 망하면 아무 것도 남지 않는다. 저성장 시대, 일본 기업의 6가지 전략이 국내 HR조직에 주는 시사점은 매우 크다.

 

매일 경제신문에서 일본 기업에서 배우는 저성장 돌파구(2024.1.24)라는 기사에서 저성장기 일본 기업의 생존 전략을 6가지로 요약했다.

  • 내수 시장 한계에 따른 해외 시장 개척
  • 경쟁력을 상실한 사업은 과감히 포기하고 신사업 개척
  • 규모가 아니라 이익률에 집중
  • 첨단 기술 개발 유지
  • 기업 간 합종연횡으로 부족한 인력과 기술을 보완
  • 거버넌스 개선

 

지금 사업이 지속 성장하기 위해 성과(이익)을 창출해야 하는데 쉽지 않다. CEO를 중심으로 전 경영층은 최선의 사업 전략과 중점과제 찾기에 몰두한다. 저성장 상황에서 회사는 해외 시장 개척, 미래 먹거리 창출, 이익(성과) 중심의 경영, 경쟁력 차원의 구조조정, 첨단 핵심 기술과 인력 중시 등 다양한 전략과 중점 과제를 선정하여 추진한다. 이러한 사업 전략과 중점 과제에 대해 HR은 무엇을 어떻게 해야 하는가?

저성장 시대의 HR의 전략과 중점과제

저성장 시대이든 마이너스 성장이든 기업은 생존하고 성장해야 한다. HR은 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 올리고 회사가 지속 성장하도록 리딩하는 직무이다. 올바른 사업과의 연계를 위해서는 가장 먼저 사업의 본질과 현 수준에 대한 명확한 실상을 알아야 한다. 영업, 생산, 전략, 재무, 연구개발팀과의 밀접한 소통을 통해 회사의 현 위치, 나아갈 방향을 알고 있어야 한다. 외부 요인으로 시장, 고객, 경쟁사의 동향을 파악하고 있어야 한다. 임직원 개개인과 조직 내부 역량 수준, 직무 전문성에 대한 철저한 파악이 사업과 연계하여 의사결정을 할 수 있어야 한다.

 

HR이 저성장 시대 선택과 집중해야 할 일은 3가지이다.

첫째, 핵심 조직, 직무, 인력에 대한 밀착 관리이다. 만약 회사에 핵심 조직, 직무, 인력이 규정되어 있지 않다면, 가장 먼저 이를 정해야 한다. 핵심 조직, 직무, 인력이 선정되었다면, 어떻게 유지 관리할 것인가 제도와 운영방안을 수립하여 운영해야 한다.

둘째, 사업조직과 비사업조직을 구분하여 경쟁력이 없는 조직은 통폐합 내지는 축소하고, 비사업조직의 인력 효율화 추진과 철저하게 사업조직을 지원하도록 해야 한다.

셋째, 성과, 직무 중심의 제도와 문화 강화이다. ‘성과 있는 곳에 보상이 있다’는 원칙이 강화되고, 채용은 현업 인력운영계획에 의한 철저한 직무 중심, 보상은 호봉제와 연봉제에서 직무급제, 승진은 직급 단순화 속 발탁과 직책 중심, 인재육성도 자신의 가치는 자신이 올리는 문화 속에 회사는 핵심 직무와 인력 중심으로 추진해야 한다.

 

생산성을 높이고, 가치와 성과 중시의 문화를 이끌고, 냉정한 사업과 조직의 구조조정을 누가 할 것인가? 결국은 사람이다. 이중 아래 직급의 구조조정은 한계가 있다. 이 보다는 리더 계층의 생각과 일하는 방식의 전환이 경쟁력의 근원이다. CEO의 철학과 원칙, 전략과 방안이 회사 전체에 미치는 영향력은 지대하다. 이러한 CEO의 경영이 임원이나 팀장인 조직장에게 연계되어 한 방향 정렬이 되어야 한다. 결국 HR이 저성장 시대에 가져가야 할 단 한가지는 경영층과 관리자층의 변화이다. 생존 상황에 위기를 극복하고 기회를 찾아 몰입하여 성과를 창출하는 역량이다. 리더 계층이 강해야 한다. 리더들이 온정과 열정을 바탕으로 조직과 구성원의 가치를 올리며 이끌어 성과를 창출해야 한다. HR은 그 핵심 역할을 수행해야 한다. 전사적 관점을 가지지 못하고 팀워크를 이끌어 성과를 창출하지 못하는 리더는 반드시 보직해임해야 한다. 뛰어난 역량을 발휘하여 성과를 창출하는 리더는 발탁하여 기회를 더 창출하도록 해야 한다. 결국 회사의 지속 성장의 원천은 사람이며, 그 사람을 이끄는 힘은 리더임을 알고 HR이 정책과 방안을 추진해야 한다. 회사와 구성원에게 좋은 부서로 HR부서가 인식되면 곤란하다. 회사와 구성원의 가치를 올리고 성과를 창출하는 HR부서로 각인 되어야 한다. HR부서가 온정과 냉정을 가져야 하는 이유이기도 하다.

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