인사담당자의 일 07(현업과 HR)

주변 동료HR과 얘기해보면 HR에서 진행하는 여러 업무들(조직문화, 핵심인재, 조직모니터링 등)이 실제 현업에서 일하는 분들께 실질적 도움이 되는지 불분명한 경우가 많습니다. 어떻게 하면 실질적으로 구성원과 사업에 도움이 될지 알 수 있으며 무엇을 해야 할까요?

<김도영>

조직에서 진행하는 업무는 크게 단기 성과와 연결되어 있는 업무와 장기적으로 영향을 미치는 업무로 구분할 수 있습니다. 영업 활동을 통한 매출 발생, 마케팅을 통한 회원수 유입 등이 전자라면 HR에서 진행하고 있는 여러 업무들은 후자에 가깝습니다. 인재채용, 조직문화 활동, 직원교육 등은 단기 효과를 측정하기 어렵지만 장기적으로 조직에 중요한 영향을 미치는 활동들입니다.

어느 것이 더 중요하다고 할 수는 없습니다. 지속 가능한 성장을 위해서는 매출, 이익 등의 단기 성과도 필요하고 채용, 육성, 문화, 평가, 보상 등 장기 성장을 가능하게 해주는 활동 역시 중요합니다. 밸런스를 맞추는 양손잡이 경영이 필요한 것이죠.

HR 업무활동의 결과는 대부분 보이지 않거나 측정하기 어렵습니다. 그렇기에 실질적인 도움이 되는지 판단하기도 쉽지 않죠. 그렇다고 방법이 없다는 말은 아닙니다. 어떻게 하면 현업 부서에 도움이 되는 HR 활동을 할 수 있을까요? 몇 가지 생각을 공유해 봅니다.

1.임팩트가 큰 업무 비중을 높여라.

지금 시대를 관통하는 하나의 키워드는 디지털입니다. 세상은 디지털로 빠르게 변하고 있습니다. 보통 불확실성이 증가하고 변화가 심한 환경에서 기회가 찾아옵니다. 지금은 HR에게 매우 중요한 시기입니다. HR에서 디지털 전환의 기회를 잘 활용하여 임팩트를 만들 수 있느냐 없느냐가 조직의 미래를 결정할 수도 있습니다. 그러기 위해서는 먼저 변화의 방향을 이해하고 단순 행정업무를 최소화하며 임팩트가 높은 업무 비중을 늘려야 합니다.

하나의 예를 들어보겠습니다.

HR 업무 중 많은 비중을 차지하는 것이 직원 응대입니다. 특히 주니어 HR 담당자는 직원들의 다양한 질문과 요구사항에 답변하고 응대하는 데 많은 시간을 보내고 있습니다. 이러한 단순 반복적인 행정 업무를 줄일 필요가 있습니다.

어떤 방법이 있을까요? 사내 챗봇을 활용할 수 있습니다. 직원들의 문의사항들은 대부분 비슷하며 카테고리화 할 수 있습니다. 비슷한 질문들의 유형을 만들고 챗봇으로 학습시킨다면 단순 응대 업무를 자동화할 수 있습니다. 담당자는 임팩트가 큰 업무로 리소스를 전환해 나갈 수 있겠죠. 반복적으로 발생하고 시간이 많이 소요되는 업무를 자동화, 프로세스화, 아웃소싱 등을 통해 최소화하고 중요한 업무에 집중해야 합니다.

2. 실질적 도움이 되는 역할로 전환하라.

이제 HR은 제도를 기획하고 도입하는 역할을 넘어 내부 컨설턴트 역할을 담당해야 합니다. HR의 여러 영역들이 현업 중심으로 이관되고 있습니다. 그러나 현업 부서는 HR 업무에 익숙하지 않고 중요성에 대한 인식도 덜 할 수 있습니다. 이 때 HR 담당자가 컨설턴트가 되어 현업 부서에 조언하고 코칭하는 역할을 해야합니다.

우수 인재를 영입하기 위해 어떠한 채용 경로가 있는지, 새로 도입한 제도를 팀에서 활용하기 위해서 어떻게 하면 좋을지, 팀 내 학습조직을 구축하기 위해서는 어떠한 변화 프로세스를 거쳐야 하는지 등 다양한 컨설팅 영역이 있을 수 있습니다. 기존에는 전사적으로 제도를 도입하고 운영했다면 이제는 현업 부서의 문제를 이해하고 실질적인 도움을 줄 수 있는 컨설턴트 역할이 필요합니다.

임팩트가 크고 실질적 영향이 높은 업무에는 리더십 영역도 있습니다. 리더십은 조직 성과에 영향을 미치는 가장 임팩트가 높은 업무 중 하나입니다. 팀장은 구성원들의 조직생활, 경험, 업무성과에 가장 직접적인 영향을 미치기 때문입니다. 리더십 영역에 HR 리소스를 많이 투자할 필요가 있습니다. 리더가 변하면 팀이 변하고 직원들의 조직 생활 경험이 바뀝니다. 이제 HR은 현업 리더를 코칭하고 변화시키며 현업 부서를 컨설팅하면서 실질적 도움을 주는 역할로 전환해 나가야 합니다.

3. HR 활동이 실질적 도움이 되는지 어떻게 알 수 있을까?

객관적 측정이 어려운 HR 활동이 도움이 되는지 어떻게 알 수 있을까요. 쉬운 일은 아니지만 펄스 서베이, 인터뷰, 피드백을 활용하면 도움이 됩니다. 대부분 회사에서 1년에 한 번 직원 만족도 설문을 합니다. 설문 이름은 다르지만 목적은 직원들의 생각을 들어보기 위함입니다. 그렇지만 1년에 한 번 직원들의 생각을 듣기에는 지금의 환경은 너무도 빠르게 변합니다. 펄스 서베이를 병행하면 좋습니다. 신규 입사자 입사 후 1달 시점, 조직 개편 직후, 새로운 제도 도입 후 등 특정 시점에 간단한 서베이를 통해 어떤 점이 도움이 되었고 개선이 필요한지 확인할 수 있습니다.

상시적인 직원 인터뷰를 활용해도 좋습니다. 직원 인터뷰는 설문에서 나오지 않는 생생한 날 것의 생각과 맥락을 들을 수 있는 좋은 기회입니다. 정기적으로 시간을 투자해서 여러 직원들을 만나봐야 합니다.

4. 보이지 않는 영역이 조직에 더 중요한 영향을 미칩니다.

측정할 수 없다고 중요하지 않은 건 아닙니다. 지속 가능한 성장에 영향을 미치는 요소들은 오히려 측정하기 어려운 보이지 않는 영역일 가능성이 더욱 높습니다. 새로운 제도를 도입하고 조직에 긍정적 영향을 미치기 위해서는 몇 년이 걸릴 수 있습니다. 새로운 조직구조로 개편했는데 몇 년 후 판단해 보니 그 당시 결정이 지금까지 조직의 성장에 있어 매우 중요한 결정이었다고 판단되는 경우도 많습니다.

측정할 수 없다고 판단하지 못하는 것 또한 아닙니다. 임팩트가 큰 업무 비중을 높이고, 현업 부서에 실질적 도움이 되는 역할로 전환하며, 상시적 피드백과 인터뷰로 직원들의 의견을 듣는다면 충분히 구성원들과 사업에 긍정적 영향을 미치는 활동들을 수행할 수 있고 평가될 수 있을 것입니다.

<이동훈>

HR의 여러 일들이 구성원과 사업에 실질적인 도움이 될 수 있을지가 왜 어려운지 가만히 들여다보면 몇가지 주요한 경계선에 있는 포인트가 있다고 보여집니다.

혹시 공급자 중심으로 업무를 한 것 아닌가?

사업전략을 명확히 이해하고 전략에 따른 현상황과의 gap에 대해서 상호 컨센서스가 되어있는가?

현업 리더 또는 구성원들의 pain point 및 unmet needs를 제대로 인지하고있는가? 등일 텐데요

사업전략과 방향성이 명확히 있다면 HR이 해야할 부분이 그래도 파악이 가능하고(gap을 줄이거나 없애는 일들을 할 수 있는 것은 별도의 문제이겠습니다만) 설령 명확하게 문서화가 되어있지 않더라도 top management 또는 주요 stakeholder과 얘기해보면 그 방향성을 파악할 수 있을 것입니다.

한편 현업 리더(구성원)들의 pain point 및 unmet needs는 일반적으로 잘 알 수 있을 것 같아도 리더(구성원)가 각각이 다르게 느끼고 있고 속내를 잘 얘기하지 않는 성향도 있기때문에 직접 그들의 얘기를 제대로 들어보는 것이 필요하고 간결하지만 핵심적인 질문으로 구성된 Survey를 통해서 파악할 수 있을 것입니다.

또한, 공식적인 회의에서 꼭 지원해달라는 HR적인 이슈들을 명확히 파악하고 왜 그런 요구가 있는 것인지에 대한 근본원인을 별도로 파악해보는 것도 필요한 과정이라고 판단됩니다. 이러한 것들이 출발점이라고 생각합니다.

한가지 처음 언급한 공급자 중심의 업무를 한 것이 아닌지에 대해서 잠깐 더 얘기해보려고 하는데요

HR의 특성상 routine하게 현업대상으로 평가, 보상, 채용, 리더십 등 일련의 과정들에 대한 요청을 하고 취합을 하는 일들이 있을 것입니다. 그런 부분이 마치 현업에 파트너로서 역할을 한다고 착각하는 경우가 많은데요 실제로 현업의 리더(구성원)들은 그렇게 생각하지 않는 경향이 많다고 봅니다.

수많은 일들 중에 몇가지 처리하고 잊어야 할 일들로 본다는 것이죠. 그러한 일들이 반복이 되면 HR에서 실질적 도움을 주지 못한다고 판단을 할 것입니다.

특히, 리더로서 충분한 리더십을 발휘하지 못하고 있는 현업 리더들에게는 HR 일정기간 동안 개별 맞춤형과 유사한 방식으로 지원해주고 적극적 개입을 해주는 역할이 필요하다고 생각합니다.

예를 들어, 어떤 임원급 조직 산하에 팀장 및 파트 리더 10~20% 교체가 발생이 되었다면, 발령 이후 1~2주사이에 신임 팀장/파트리더가 해당 구성원들을 대상으로 assimilation PGM을 통한 구성원에게 자신을 알리고 구성원들이 원하는 사항들을 빨리 들어보고 자신의 생각들도 전달하는 시간을 가지는 것입니다. 이후 3개월동안 리더는 이것을 바탕으로 자신이 해야할 리더십을 발휘하는 것이고 3개월 후 pulse survey를 통해 그 progress에 대한 리뷰를 받게 됩니다.

또한 111이라고 해서 리더와 HR이 한달에 한번씩 1시간정도 미팅을 통해 자신의 조직운영, 구성원 및 상사, 동료와의 관계, 자신의 마음 상태, 변화된 점 등에 대해서 리뷰하고 피드백을 받는 시간을 가져서 좀더 빠른 소프트랜딩이 되도록 intervention하는 일련의 과정을 하고있어서 해당 조직 리더와 구성원들은 HR에 대한 신뢰도와 만족도가 높아졌다고 볼 수 있겠습니다.

또한, 리뷰/피드백 시간에 다른 조직의 선배 리더들을 함께 참여시켜서 고민되는 사안들과 판단이 어려운 여러 이슈들에 대해 조언을 함께 받으므로 해서 실질적인 도움이 되도록 했는데 그런 부분도 의미가 있는 접근이고 리더의 마음속에 충분히 각인될 수 있는 포인트가 있게 된다고 보여집니다.

또 다른 사례로서는 현업의 리더들은 매년 리더십 평가라던지 Engagement survey 등을 통해서 자신들의 조직운영, 조직문화 관련된 리더십을 피드백 받게 되는데요. 현업의 리더들이 의외로 자신들이 어떠한 개인적 특성을 가지고 있고 그것이 어떻게 조직의 리더로서의 행동으로 발휘되고 있는지를 잘 알지 못하고 있었습니다.

그래서 리더성향검사를 리더들 대상으로 전체 실시하였고 그 결과를 리포트로 구성하여 리더 각각에 대한 개인적 특성을 리더십 평가와 연계하여 개별 피드백을 하게 되었습니다.

기본적인 프레임은 리더의 특성이 리더의 행동에 영향을 미치고 그러한 행동의 결과가 성과의 유무로 나타날 수 있다는 것인데 그러한 프레임을 이해시켜주고 개별 리더에게 각자가 가지고 있는 자신의 행동의 원인이 되는 특성이 어떤 형태로 나타나는지를 보여주고 실제 사례들에 대해서 HR-리더간 1:1로 얘기를 나누면서 미흡한 리더십 부분에 대한 원인의 가능성이 이런이런 특성에 기인하는 것이라고 해석하는 일련의 과정을 통해서 리더 자신이 스스로 되돌아 보는 시간이 되었으며, 지금까지는 리더십 평가의 결과를 점수의 높낮이로만 보았었는데 왜 그런 결과가 나타났는지를 다른 관점에서 보여줌으로서 과거보다 자신에 대한 이해와 평가결과의 납득성이 높아졌다는 피드백을 받게 되었습니다.

이러한 활동 이외에도 다양한 실질적 지원과 도움이 되는 HR의 해야할 일들이 많다고 생각이 됩니다. 다시 간략히 리뷰해 본다면 현업 리더(구성원)들로부터 겉으로 드러나는 pain point와 함께 그들이 마음속으로 가지고 있는 어쩌면 불분명할 수 있는 unmet needs들을 잘 들어보고 그것들을 해결하거나 보완할 수 있는 변화관리 프로그램들을 미리 셋업하고 이를 맞춤형으로 변화하여 제공하는 HR의 내부 역량이 준비된다면 사업에도 기여하고 조직의 직간접적 도움이 되는 방향으로 HR의 역할을 충분히 할 수 있으리라 생각합니다.

<조진우>

[HR업무에 대한 피드백]

회사에서 HR은 실제로 많은 일들을 합니다. 규모에 따라 다르긴 하지만 저희 같은 중소기업은 채용, 보상, 평가, 인력운영, 교육, 등 제도에 대한 기획과 운영을 모두 한 팀에서 시행을 하고 있습니다. 물론, 조직문화 활성화 및 관리까지도 합니다. 일을 할 때 기계적으로 하기를 꺼려하는 입장이어서 항상 고민하고 개선할 것이 있는지도 살피면서 HR과 관련된 일을 하지만 저희가 하는 일에 대해 우리 구성원들은 만족 보다는 불만이 많습니다.

도움이 되기 보다는 본인들이 하는 일에 대해 추가적으로 일이 더해지는 듯하다고 생각하는 것 같기도 하고, 어쩌면 별로 도움이 되지 않는다고 생각하는 경우도 있는 듯 합니다. 이와는 달리 한편으로는 타사 제도와 비교하며 잘하고 있다는 격려를 받을 때도 있고, 제도에 대해 의견을 주면서 개선사항에 대해 같이 논의도 하면서 실질적인 도움을 받기도 합니다.

이처럼 업무를 하면서 내가 하는 일이 구성원들과 경영목표를 달성할 수 있는지에 대해 처음 시작부터 살펴보아야 할 것입니다. 중간중간 점검도 해야 하고 점검을 해보았을 때 일이 목적과 달리 구성원들과 경영목표 달성에 도움이 되지 않는 가를 살펴보고 방향이 다르다면 수정하고 제대로 갈 수 있도록 해야 합니다. 내가 하는 업무과 과연 구성원들과 사업에 도움이 되는 지에 대해 살펴 보기란 어려움이 많습니다. 있는 그대로 피드백을 받기도 어렵고 시간을 내서 일일이 다 살펴보기도 쉽지 않은 상황에서 어떻게 하면 HR의 업무가 구성원과 사업에 도움이 될 수 있고 피드백을 어떻게 하면 받을 수 있는지 살펴보도록 하겠습니다. .

[현업에 대한 이해]

중간중간 점검을 하고 수정을 하는 것도 중요하지만 처음에 제대로 시행할 수 있도록 기획을 잘해야 합니다. 제대로 시행하기 위한 제도 기획 및 운영의 첫 단추는 현업에 대한 이해 입니다. 현업에 대한 이해 없이 HR에서 업무를 수행한다면 마치 공식만 알고 응용을 하지 못하는 것과 같습니다. 가끔 일을 하다 보면 현업에 대한 이해 없이 타사의 잘된 제도를 그대로 얻어와서 시행을 하시는 분들을 봅니다. 처음에는 제도를 쉽게 도입하여 운영할 수 있을지 몰라도 향후 운영하다 보면 제도와 현실이 달라 삐걱거리는 모습을 봅니다.

내 몸에 맞지 않는 옷을 그대로 입혀 놓는 형상이 되는 것입니다. 위에서 말한 대로 필수이긴 한데 말처럼 쉽지만은 않은 현업에 대한 이해 어떻게 하면 될까요? 가장 간단한 방법은 직무기술서와 각 직무매뉴얼을 이용하는 것입니다.  업무를 하면서 모든 직원을 면담하면서 파악하기에는 어려움이 있고 각 직무기술서와 매뉴얼을 이용하여 먼저 현업에서 하는 어떤 업무들을 하는지를 세부적으로 파악을 해야지만 다음에 면담을 진행할 수 있습니다. 다음으로는 각 부서별 실무진(대리~과장급)면담을 통해 현업의 어려움을 듣고 또 지금 HR에서 하는 일이 현업에서 제대로 이해하고 있는지 또는 도움이 되는지에 대해 파악을 합니다.

[설명회]

현업에 대한 이해도 중요하지만 HR이 하는 일에 대해 구성원들에게 이해시키는 것도 중요합니다. 제도를 개편하거나 조직활성화를 위한 활동을 할 때 아무런 설명 없이 진행한다면 그 일은 구성원들이 느끼기에 HR부서의 일이라고만 생각할 수 있습니다. 왜 하는지 어떻게 하는지 시기는 언제인지에 대해 구체적으로 설명을 해 주어야 구성원들도 HR이 하는 일에 대해 이해를 할 것입니다. 설명회를 진행할 때는 가급적 모든 구성원들이 참여할 수 있도록 10일전 사전 공지를 하고 어떤 내용으로 설명회를 할 지에 대해 간단히 내용을 기술하여 구성원들이 사전 인지를 할 수 있도록 합니다. 또한 설명회를 진행할 때 최대한 자세히 설명을 해야 하며 구성원들의 질문 사항도 꼼꼼히 체크하고 상세한 답변을 해줘서 불필요한 오해가 없도록 하여야 합니다.

이러한 설명회를 실시하고 안하고는 큰 차이가 있습니다. 제도 시행에 대한 불만을 사전에 줄일 수 있고, 피드백을 바로바로 받을 수 있으며, HR에서 하는 일이 구성원들과 동떨어져 있지 않다는 것을 알려주고 또한 HR도 제대로 하고 있는지에 대해 알 수 있는 중요한 사항입니다.

[설문]

설문은 모든 구성원들의 의견을 들을 수 있는 가장 쉬운 방법이지만 설문 유형과 해석을 어떻게 하느냐에 따라 결과가 달라질 수 있습니다. 이러한 설문지를 작성할 때는 최대한 응답자가 쉽게 이해할 수 있게 작성을 해야 하며 여러 뜻으로 해석할 수 있는 애매모호한 용어 또는 전문용어의 사용을 피하고 유도 질문을 사용하지 않도록 해야 하고 또한 한 질문에 두가지 이상의 내용을 담지 않도록 즉, 한 질문 문항에는 하나의 질문만 하도록 해야 합니다.

질문 문항이 많으면 응답자가 피로감을 느낄 수 있고 문항이 너무 적으면 타당도 검증에 있어 오류가 생기기 때문에 약 25~30개 정도로 설정하는 것이 좋습니다. 설문의 횟수는 피드백을 받고자 하는 것에 따라 다른데 보통 조직활성화 또는 조직문화 등에 대한 설문은 반기별이 적당하고 평가 및 보상체계 등에 대한 설문은 연별로 받는 것이 좋습니다. 그리고 제도 개편을 시행하기 전이나 개편을 한 후 그 때 바로 설문을 통한 피드백을 받으면 직원들의 의견을 쉽게 알 수 있을 것입니다.

주의할 것은 설문을 마친 후 응답에 대한 데이터를 보존하고 분석하는데 활용하지 않고 그 순간의 분위기만 파악하고 그치는데 있습니다. 향후 설문과 면담에 대한 데이터가 축적이 되었을 경우 중요한 HR Analytics의 기본 자료가 되고 HR 관련 지표로 활용할 수 있고, 이러한 Data를 바탕으로 전사적 관점에서 모니터링을 해야하고 주기적으로 피드백을 해 줘야 합니다.

위에서 말한 사항들에 대해 아마 모든 회사들이 시행을 하고 있을 것입니다. 새롭거나 그다지 어렵지 않은 사항입니다만 우리 HR이 일을 진행함에 있어 놓치지 말고 챙겨야 하는 부분이기도 합니다. 또한 위에서 말한 3가지 보다 더 중요한 것은 우리 HR이 사업의 본질과 현재 그리고 미래에 대한 전략을 알고 시행해야 하는 부분입니다.

최근 HR의 화두는 HR의 역할이 과연 사업의 본질에 대해 그리고 구성원의 Needs에 대해 잘 알고 있는 것인가 입니다. 이러한 화두가 나온 이유는 HR이 사업의 본질과 내부 고객을 잘 모르고 HR만의 일을 하기 때문입니다. 사업에 대한 이해와 문제의식, 조직, 사람 제도 문화의 전사적 관점에서 바라보고 일을 진행해야만 비로소 구성원들과 사업을 위한 일을 할 수 있을 것이라 생각합니다.

<이규황>

기업의 구성요건을 단순화하면 사업과 사람으로 나눌 수 있습니다. 이 중에서 사람을 다루는 일을 하는 곳이 HR이라고 생각합니다. 사람에 관한 일은 결과물이 명확하거나 수치화되기 어렵습니다. 따라서 HR이 하는 여러 업무들이 현업입장에서는 도움도 안되는 귀찮은 일로 인식될 수 있습니다. HR업무의 핵심은 구성원들이 성과를 창출하고 일을 통해 성장할 수 있도록 하는 것입니다. HR업무의 결과물은 명확히 보여주기는 어렵지만 인사제도, 조직문화 활동 등을 통해 구성원들이 일에 집중할 수 있는 환경을 구축하고 조직문화진단이나 리더십진단을 통해 이러한 업무 활동이 제대로 작동하는 지 모니터링하는 것입니다. 공기와 같이 명확히 보이지 않지만 구성원들의 업무활동에 많은 영향을 미치는 활동들을 하고 있습니다.

물론 인사제도가 특히 평가와 보상제도가 제대로 수립되지 않고 운영마저 HR부서가 권위적으로 진행한다면 현업입장에서는 일을 위한 일을 만드는 것처럼 느껴져 HR이 현업에 도움이 안될 것이라고 느낄 수 있습니다. 따라서 HR담당자라면 우리 회사의 인사제도 및 운영이 구성원들이 성과를 창출하고 일을 통해 성장할 수 있는 방향으로 설계되고 운영되고 있는지 먼저 살펴보아야 합니다. 그 부분이 잘 안되어 있다면 실제 현업에서 일하는 분들께 실질적인 도움이 되지 못하는 것이 맞습니다.

HR이 현업에서 일하는 분들께 실질적으로 도움이 된다는 것을 확인하는 지표 중 하나는 ‘퇴사율’입니다. 전체 퇴사율이 증가하는 것은 사업환경이 악화되는 것일 수 있지만 일하는 환경이 나빠지는 것일 수 있습니다. 따라서 퇴직면담을 통해 구성원들의 퇴직사유를 모니터링해서 인사제도의 개선점을 찾고 실질적인 도움이 되도록 제도를 개선하는 것이 필요합니다. 또한 전체 퇴사율 대비 특정부서의 퇴사율이 높다면 리더의 리더십 이슈일 수 있기 때문에 조직문화진단과 리더십진단결과를 확인하여 조직이슈를 확인하고 해결하려는 노력을 한다면 구성원들이 HR부서가 실질적인 도움이 된다고 느낄 수 있다고 생각합니다.

HR이 현업에 실질적인 도움이 되기 위해 집중할 업무는 바로 리더양성입니다. 법보다 주먹이 가깝다는 말이 있습니다. 현업에서는 리더의 영향이 절대적입니다. 회사의 리더십 수준은 가장 낮은 리더십을 보유한 리더의 수준이라고 생각합니다. 구성원들에게 리더의 영향력은 절대적입니다. 따라서 HR에서는 리더가 자발적으로 성장하고 역량개발을 할 수 있도록 끊임없는 노력을 해야 합니다. 특히 리더들은 업무를 챙기느라 인사제도에 대한 이해가 낮을 수 있습니다. 특히 노동법률관련한 지식이 낮아 법률적 문제행동을 하여 회사에 노무 Risk를 발생하게 하는 경우도 많습니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 리더들이 늘 참고할 수 있도록 인사제도 및 노동법률 상황별 대응방안이 담긴 리더 가이드북을 제작하여 배포하는 것도 현업에 실질적인 도움이 되는 방법입니다.

‘HR이 현업에 실질적인 도움이 되는가?’는 굉장히 오래된 이슈이지만 아직도 해소가 되었다고 보기는 어렵습니다. 따라서 HR담당자가 사업을 이해하고 올바른 리더를 양성하며 구성원들의 일하는 방식이 제대로 작동되게 하는 노력을 한다면 현업에서 도움이 된다는 피드백 많이 받을 수 있을 것이라고 생각합니다.

 

이동훈 LG전자 BS본부 HR담당

산업공학과를 졸업하고 6년간 R&D기획업무를 하다가 하고 싶었던 HR업무로 전향하여 20여년째 나름 재밌게 일하고 있습니다. 새로운 HR아젠다를 고민하고 기획/실행해 보는 것, 후배 HRer 육성하는 것을 좋아합니다. 주택에 20여년간 살면서 산중생활도 즐기고 있습니다.

 

 

조진우 쿠첸 인사팀장

동양건설산업에서 인사총무를 시작해 지금의 쿠첸까지 19년째 HR을 담당해오고 있습니다. 건설, 제조업 등 다양한 업종에서 인사제도 설계 및 제도 운영, 노무관리등의 다양한 인사업무를 하고 있습니다.

 

 

김도영  휴넷 인재경영실 수석

에넥스와 롯데그룹 코리아세븐 인사교육팀을 거쳐,  2010년부터 휴넷 인재경영실 수석연구원으로 일하고 있습니다. 조직문화, 리더십, 성과관리, 조직개발 등을 담당하고 있습니다.

 

 

이규황  AJ네트웍스 지주부문 경영기획실 인사기획팀장

대기업, 중견기업을 거쳐 2018년부터 AJ그룹에서 일하고 있습니다. 매년 50권이상 책읽기를 10년째 실천하고 있고 클래식 CD를 음원으로 변환하여 감상하는 음악매니아입니다. 2013년 이강은 팀장님과 함께 중소기업 HR주니어의 성장을 위한 공부모임 “인공위성”을 만들었고 지금까지 운영진으로 참여하고 있습니다.

 

공유하기

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
0 개의 댓글
Inline Feedbacks
View all comments

인살롱 인기글

합격자, 그들만의 특별한 공통점들

나는 6년 경력을 가진 채용담당자(리쿠르터)이다. 채용대행을 하는 서치펌부터 인하우스 인사팀까지 다양한 형태의 기업에 재직하며 여러 사람들의 희로애락을 많이 보고 듣고

error: 컨텐츠 도용 방지를 위해 우클릭이 금지되어 있습니다.

로그인

인살롱 계정이 없으세요? 회원가입

도움이 필요하신가요?

문의사항이 있다면 알려주세요

로그인
벌써 3개의 아티클을 읽어보셨어요!

회원가입 후 더 많은 아티클을 읽어보시고, 인사이트를 얻으세요 =)
인살롱 계정이 없으세요? 회원가입
Close Bitnami banner
Bitnami