HRD, 역할과 일하는 방식의 전환이 시급하다

교육 운영의 시대는 지났다.
코로나19는 HRD시장에 큰 변혁을 요구했다. 더 이상 업무를 떠나 한 장소에 모여 교육을 받기 어려운 상황이 되었다.
전문성을 갖춘 강사가 교육장이라는 시설에서 교육생에게 교재와 빔프로젝트를 가지고 설명하던 교육의 시대는 지났다. 아니 할 수 없게 되었다.
그렇다고 HRD부서가 조직과 직원의 역량 강화에 손을 놓을 수는 없다.
HRD부서가 존재하기 위해 교육을 하는 것이 아닌 회사의 지속 성장을 위해 조직과 직원의 역량 강화를 위해 교육을 해야만 한다.
중요한 것은 HRD부서의 역할과 방법이 바뀌어야 한다.

HRD부서의 일은 크게 2가지로 살필 수 있다.
하나는 교육계획에 의해 교육체계를 수립하고 교육과정을 설계하는 것이다. 매년 말, HRD부서도 내년도 사업계획을 작성한다.
통상, 당해년도 추진 실적과 반성, 내년도 목표와 전략, 전략별 주요 과제와 일정, 소요 예산으로 이루어진다.
HRD부서는 교육목표와 전략, 전략별 주요 교육과정이 반영된 교육체계, 예산이 교육기획의 핵심이다.
이러한 사업계획에 의거, 교육과정에 대한 교수설계가 이루어진다.
다른 하나는 교육운영이다. 년간 교육운영 계획과 추진일정에 따라 교육과정을 운영한다.
대부분 강사는 사내강사 또는 외부 강사를 통해 이루어진다. HRD담당자는 도입, 강사소개, 설문을 통한 과정 마무리, 결과보고의 과정운영을 담당한다.
설문은 참석자의 학습이해도와 만족도, 현업에의 도움 정도 조사 수준에 머물고 있다. 이의 결과 분석을 통해 교육결과보고서를 작성한다.
교육은 회사의 지속성장, 조직과 구성원의 역량강화에 기반해야 한다.
교육과정의 기획과 운영이 이러한 목적에 어느 정도 기여했는가 보고서를 통해 확인하기는 쉽지 않다.
이제는 HRD부서가 정해진 틀과 관행적으로 해왔던 과정의 설계와 운영에서 벗어나야 한다.
CEO의 전략적 파트너로서 회사 성과에 기여하는 부서로 탈바꿈해야 생존할 수 있다.
임직원의 불만을 잠재우고 외부에 보여주기 식의 시혜성 교육이 아닌 실질적 성과를 견인하는 선도적 교육이 되어야한다.

HRD부서의 역할이 바뀌어야 한다.
CEO가 HRD부서에 거는 기대는 크게 4단계로 살필 수 있다.
첫째 단계는 불만해소 차원이다. 우리 회사도 직원에 대해 교육을 하고 있다는 것을 보여주기 위한 수단이다.
HRD부서는 정해진 교육체계에 의해 기획하고 운영을 하며 만족도 수준의 설문을 진행한다.
둘째 단계는 조직과 직원의 역량 향상이다. HRD부서는 현업과의 니즈 조사와 교육 대상자의 수준을 파악하여 교육과정을 설계하고 운영한다.
이 단계의 핵심은 현 위치 파악이다. 조직과 대상자의 현 수준을 파악하여 한 단계 높은 수준의 교육이 이루어진다.
이해와 만족도 설문이 아닌 현업에의 적용도와 변화 정도를 살피는 교육이 이루어진다.
셋째 단계는 HRD부서가 성과를 견인해 주길 바라는 차원이다. CEO가 강조하는 철학과 방침을 조직과 직원에게 내재화하고 실천한다.
핵심 리더와 직무전문가를 선발하여 체계적이고 지속적인 심사과정을 통해 검증하고 육성한다.
회사 사업이 나아갈 전략을 살펴 글로벌 인재, 신사업, 미래 먹거리 등의 프로젝트를 수행한다.
HRD부서가 사업과 연계하여 조직과 직원의 역량 수준을 선도할 수 있도록 문제를 해결하고 이끄는 수준의 교육을 추진한다.
교육결과는 교육을 했다 수준이 아닌 회사 성과 기여도가 된다.
넷째 단계는 HRD부서가 조직과 직원을 변혁하도록 이끌길 바란다. 사업과 연계된 미래 변화를 예견하고 선제적 조치를 취하길 바란다.
조직과 직원을 진단하여 강점을 강화하고 약점을 컨설팅 또는 카운셀링을 하여 획기적 변화가 일어나도록 한다.

HRD부서의 역할이 첫째 단계의 교육설계와 운영이 되어서는 곤란하다. 이제는 주어진 교육체계 상의 교육과정을 운영하는 HRD부서에서 벗어나야 한다.
사업 전반을 이해하고, 조직과 직원의 현 수준을 진단해야 한다. 통합적 사고로 조직과 직원을 컨설팅할 수 있는 역할로 바뀌어야 한다.
하나의 교육과정을 설계하는 ADDIE 모델이 아닌 조직과 직원의 현 수준을 진단하고 보다 바람직한 모습으로 변화시킬 수 있는 과제를 도출해 컨설팅을 추진할 수 있는 역할로 시급히 전환되어야 한다.

HRD부서의 일하는 방식이 바뀌어야 한다.
강사의 소개를 마치면 사무실에 가서 일을 하고 마칠 시간에 나타나는 교육담당자가 되어서는 안된다.
가장 바람직한 모습은 자신이 진단한 조직과 직원의 과제를 현장 또는 특정 대상자를 모아 진단 툴과 교수기법으로 해결해 나가는 것이다.
교육담당자가 이끌며 가르치고 진단하고 컨설팅을 수행해야 한다. 현업 경영자와 함께 현안 과제에 대한 이해를 함께 하고 해결 방안을 모색해야 한다.
과제에 참석한 대상자와 한 팀이 되어 문제를 해결하는 코디네이터가 되어야 한다.
사업의 특성은 모르지만, 자신이 가지고 있는 문제해결의 진단 툴과 혜안을 중심으로 회사에 성과를 창출해야 한다.
전사 CoP를 추진하고 각자 전문 분야를 갖고 이러한 혁신 활동의 선두가 되어야 한다. 처음부터 끝까지 자신이 진행하는 과제에 대해 몰입해야 한다.
나아가 변화의 불씨를 담당할 인재를 선발하여 육성하는 역할을 수행해야 한다. 이들이 현업에서 변화를 이끌도록 지원해야 한다.
HRD담당자의 주 근무는 현장이 되어야 한다.
HRD부서가 변화를 이끌기 위해서는 내부도 중요하지만 외부의 전문가와 앞선 회사를 찾아가 만나야 한다.
HRD 담당자의 역량 수준에 따라 그 회사와 직원들의 역량 수준이 결정된다는 생각을 갖고 사업에 영향을 주는 요인을 찾아 선제적 조치를 이끌어야 한다.

시장가치는 그 사람의 직무에 대한 전문성에 의해 크게 결정된다. HRD 담당자의 전문성은 교수설계와 운영 역량도 중요하지만, 변화의 과제를 찾아 프로젝트를 만들어 함께 할 사람을 모아 진단하고 컨설팅하여 성과를 창출하는 역량이 보다 돋보인다.

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