I don’t quit a job, I quit a boss!

리더십에 관한 많은 글에서 볼 수 있는 말 중에 하나가 ‘구성원들이 회사를 그만두는 것이 아니라 그들의 상사를 그만두는 것이다’인데요. 이 문장이 말하고 있는 것 처럼, 많은 사람이 상사로 인해 퇴사 결정을 내린다고 합니다.

                                      [상사 때문에 직장을 그만두는 직원의 비율]

출처 링크: https://www.prnewswire.com/news-releases/new-ddi-research-57-percent-of-employees-quit-because-of-their-boss-300971506.html

2019년 DDI가 발표한 연구에서도 이러한 사실을 알 수 있는데요. 이 연구 결과에 따르면 57%의 직원들이 상사 때문에 직장을 떠났으며, 14%는 매니저 때문에 여러 직장을 떠났다고 합니다.
추가로 32%는 매니저 때문에 떠나는 것을 심각하게 고려한 경험이 있다는 것만 봐도 리더가 인재를 유지하는데 얼마나 중요한 요인인지를 알 수 있죠.

익히 알려진 구글의 실험에 따르면 리더는 직원의 성과와 만족도에 영향을 주는 주요 변수로, 최고의 리더와 일하는 직원은 그렇지 않은 직원에 비해 성과도 높고 이직률도 낮은 것으로 나타났는데요.
이처럼 리더는 인재 영입 단계뿐만 아니라 유지 측면, 더 나아가 구성원을 성장시켜서 조직의 목표를 달성하는데 이르기까지 큰 영향을 미치는 존재입니다.
많은 회사가 ‘좋은 리더의 모습/요건’을 정의하고, 바람직한 모습과의 gap을 진단하며, gap을 어떻게 채워나갈지에 대해 고민하고 실행에 옮기는 것도 리더가 얼마나 중요한지를 인식하고 있기 때문일 것입니다.

특히 좋은 리더의 특징이나 요건은 다양한 저서와 연구결과, 다양한 회사의 사례를 통해 확인이 가능한데요.
여기서 중요한 것은 Best Practice를 바로 적용하는 것이 아닌, 우리 회사 실정에 맞는 기준을 설정하는 것입니다.
처음부터 우리 회사만의 기준을 설정하는 것이 어렵다면, Best Practice에 해당하는 사례들이나 특징 중에서 경영진과 구성원이 가장 중요하게 생각하는 모습을 선택하게 하는 방식으로 범위를 좁혀 나갈 수도 있습니다.
리더와 영향을 주고받는 구성원의 생각이 반영되어 있지 않으면 실제로 활용이 되기도 어렵고 활용을 한다고 하더라도 공감대를 얻기가 어렵기 때문에, 현재 리더 역할을 수행하는 분들을 포함한 구성원의 의견을 수렴하는 과정은 꼭 필요한 절차라고 말씀드리고 싶네요.

리더에 대한 기준을 설정하고 나면, 우리 조직의 리더들이 해당 기준에 어느 정도나 부합하는지, 강점은 무엇이며 어떤 점을 개발해야 하는지를 진단하는 절차가 필요한데요.
가장 손쉽게 진단하는 방법을 한 가지 추천해 드리자면 1) 진단 대상 문항은 우리 회사에서 정의한 바람직한 리더의 모습 각각으로 설정하고, 2) 문항별로 진단 대상인 리더가 기준에 얼마나 부합하는지를 상사, 동료, 부하직원이 응답할 수 있도록 설문을 하는 방식입니다. 이때 척도는 5점 척도 보다는 7점 척도(매우 그렇다[7], 그렇다[6], 그런 편이다[5], 보통이다[4], 그렇지 않은 편이다[3], 그렇지 않다[2], 매우 그렇지 않다[1])를 추천드리는데요. 5점 척도를 사용할 경우 한국인의 특성상 응답 점수가 3, 4, 5점에 몰리게 되어 있고, 이럴 경우 7점 척도 보다 정확도가 떨어지고 결과를 해석하는데도 어려움이 더 많기 때문입니다.  또한 Tracking조사 시 5점보다 7점이 조사 결과가 훨씬 더 안정적이며, 표본 수가 상대적으로 작을 경우에는 7점 척도를 쓰는 것이 더 바람직하다는 분석 전문가들의 의견이 있으니 참고하시면 좋을 것 같습니다.

진단이 끝난 이후에는 본인에게 피드백 하는 것이 매우 중요한데요. 일부 회사의 경우 리더의 직속 상사에게만 공유하는 경우가 있는데 진단 결과가 본인에게 도달하여야 자신이 어느 수준인 가를 명확하게 인지할 수 있습니다. 결과에 대한 수용 여부는 진단을 받는 리더의 몫이지만요. 피드백을 할 때 기억해야 할 것은 육성의 측면이 강조되어야 한다는 것입니다. 잘한다 못한다를 판별하기 위함이 아닌 조직이 기대하는 좋은 리더가 되기 위해 개발이 필요한 부분이 무엇인지를 알고, 변화를 위한 실질적인 도움을 주기 위함이라는 메시지가 잘 전달되어야 합니다.
혹시라도 리더십 진단이나 상향평가 자체가 부담스러운 조직에서는 바람직한 팀의 모습을 정의하고 이를 바탕으로 팀 진단을 실시하고, 진단 결과를 분석하는 방식으로 리더 역량을 점검할 수도 있으니 활용해 보시기 바랍니다.

원티드는 구글의 사례, 여러 연구 결과, 두려움 없는 조직, 어른은 어떻게 성장하는가와 같은 도서에서 말하고 있는 오늘날 바람직한 리더의 모습을 토대로 우리가 생각하는 바람직한 팀의 모습과 리더를 위한 행동 가이드를 정의하였는데요. 이 내용을 바탕으로 정기적인 팀 진단을 실시하고, 각 팀 별로 어떤 점이 부족한지, 해당 팀의 리더는 어떤 부분을 개발해야 하는지를 점검하고 부족한 부분을 채워갈 수 있도록 돕고자 합니다. 




[원티드가 생각하는 바람직한 팀의 모습]
1. 안전감
[정의] 우리 팀은 새로운 시도나 문제를 제기 할 때, 긍정적/생산적으로 반응한다.
[팀장을 위한 행동 가이드]
팀의 성과를 개인에게 미루지 말고, 함께 문제를 고민하고, 최종적으로 책임진다.
분기별 최소 1회 1대1 면담을 통해 팀원의 업무적/개인적 생각과 고민을 경청한다.
팀원들이 개인적 관심사를 교환할 수 있는 잡담 자리를 정기적으로 마련한다.

2. 신뢰감
[정의] 우리 팀은 높은 수준의 업무 질과 성과를 만들 수 있다고 신뢰한다.
[팀장을 위한 행동 가이드]
팀원들이 더 큰 도전을 할 수 있도록, 장애물을 치우고 협업을 연결한다.

3. 투명성
[정의] 우리 팀은 회사의 목표와 역할, 우선순위를 명확히 이해하고 있으며, 팀이 이를 해결하는 과정도 투명하다.
[팀장을 위한 행동 가이드]
개인/팀 관점에만 매몰되지 않도록, 회사와 팀의 전략과 우선순위를 명확히 제시한다.
리더십 미팅을 통해 결정된 전략, 우선순위는 배경을 충분히 이해한 후, 긍정적으로 리드한다.

4. 성장성
[정의] 나는 팀 안에서 커리어 성장을 위한 업무적 기회와 조언을 얻고 있다.
[팀장을 위한 행동 가이드]
팀원의 커리어 성장에 관심을 가지고 성장 방향을 함께 고민한다.
그 방향에 맞게 성장할 기회와 방법을 제공한다.

5. 영향력
[정의] 나는 나의 업무가 회사와 사용자들에게 긍정적 영향을 미치고 있다고 체감한다.
[팀장을 위한 행동 가이드]
업무상 접하는 사용자들의 피드백/데이터를 정기적으로 전사에 공유한다.
팀원들이 팀/회사/외부에서 성과와 교훈을 발표할 수 있도록 독려한다.


‘두려움 없는 조직’
에 따르면 “
리더는 조직을 감독하는 동시에 다양한 영감과 피드백을 지속적으로 제공하며, 구성원에게 보람 있는 경험을 만들어주고 동기를 부추겨야 한다. 또한 조직 안에서 각종 도전 과제와 우려 사항, 기회에 관해 자유롭게 의사소통하는 환경을 구축해 끊임없이 혁신하는 것 역시 오늘날 리더에게는 가장 중요한 임무이다.”라고 기술하고 있는데요.

                       ‘두려움 없는 조직’에서 말하고 있는 리더의 역할 변화              

구분 기존 프레임 신규 프레임
리더
  • 정답을 갖고 있음
  • 지시를 함
  • 직원의 성과를 평가함
  • 방향을 설정함
  • 직원의 의견을 수렴해 전략을 수립하고 개선함
  • 지속적인 학습 환경을 조성해 목표를 성취함
직원
  • 지시받은 내용을 수행함
  • 중요한 지식과 통찰력으로 회사에 기여함

과거의 리더는 본인이 생각하는 정답을 갖고 있고, 지시하는 방식으로 일을 시키며, 직원의 성과를 평가하는 역할을 주로 했다면, 오늘날의 리더는 방향을 설정하고, 구성원의 의견을 수렴해 전략을 수립하고 개선해 나가는 역할을 하면서 구성원이 성장할 수 있는 환경을 조성해야 한다고 얘기하고 있습니다. 



또한 
존 헤네시는 ‘어른은 어떻게 성장하는가’라는 저서에서 “당신은 지금 당신이 있는 그 자리에서 가장 똑똑한 사람이 아니다”라며 “자신이 모르는 것을 인정하고, 팀원들이 알고 있는 것으로 배우며, 겸손한 자세로 그들의 도움을 요청하는 것만이 최선의 길”이라고 강조하고 있습니다. 헤네시에 따르면 겸손은 타고난 심성이 아니라 리더의 성장과 직결되며 리더로서 개발해야 하는 습관으로, 겸손은 일을 하면서 배울 수 있는 능력 중 하나인데요. 특히 스타트업처럼 새로운 문제를 푸는 기업의 리더에게 요구되는 능력이 아닐까 합니다. 빠르게 변화하는 환경에서 다양한 문제를 풀어야 하는 스타트업에서는 리더 혼자서는 모든 것을 할 수 없고, 리더가 모든 문제에 대한 정답을 갖고 있을 수 없기 때문입니다. 그렇기에 리더는 맞닥뜨리는 다양한 문제에 대한 최적의 솔루션을 구성원과 함께 풀어나가야 하며, 이 과정에서 함께 성장하는 경험을 하도록 만들어 주어야 합니다.

혹시라도 팀이 소통하는 장면에서 팀장 외의 구성원이 침묵하고 있거나, 구성원들이 팀장과의 대화를 어려워한다면 우리 조직에는 심리적 안전감이 형성되어 있지 않다고 해석해야 합니다. 기대 이상의 성과를 내고 지속적으로 문제를 잘 해결하는 팀을 만들고 싶다면 내가 아래에 해당하는 리더는 아닌지 점검해 보시기 바랍니다.
나의 안위를 보호하는 데 급급하지는 않았는가?
구성원이 낸 목소리, 고민하고 제안한 의견에 진심으로 고마움을 표현했는가?
노력, 과정에 대해 충분히 칭찬했는가?
나의 부정적인 감정을 수시로 드러내고 눈치를 보게 하지는 않았는가?
리더도 불완전한 존재라는 것을 인정하고 도움 또는 의견을 요청하는가?

 

위대한 리더십의 x 요인은 성격이 아니라 겸손이다 _ 짐 콜린스

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2 개의 댓글
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ljh6325
필진
ljh6325
26 일 전

팀장님 좋은 글 감사드립니다. 🙂

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