저성과자 어떻게 정의 내리는가?
기업 HR담당자 교육 시, 빠지지 않는 주제가 인력 유형별 관리이다. 통상 인력을 3구분한다.
핵심인력, 유지인력, 저성과인력이다. 노동 시장의 유연성이 떨어지는 우리나라에서는 저성과자에 대책은
기업이 알아서 기회를 주고 육성하는 방법밖에 없다고 해도 무방하다.
3등분한 인력을 비율로 따지면 10: 87: 3정도의 수준이다.
저성과자의 정의에 대해 대부분 직장인은 ‘성과와 역량이 떨어지는 인력’이라고 말한다.
여기에 하나를 더해야 한다. ‘성과와 역량이 떨어지며 조직과 구성원에게 피해를 주는 인력’이다.
성과와 역량이 떨어지는 이유는 크게 3분류로 나눌 수 있다.
첫째는 입사 전부터 역량이 떨어지는 인력이다.
주어진 역할을 수행할 수 있을 정도의 직무 역량과 가치 역량을 갖추지 못한 인력을 채용한 결과이다.
채용된 인력의 퇴직은 생각보다 쉽지 않다. 하지만, 회사와 본인을 위해 역할에 맞지 않는다면 빨리 결정을 내리는 것이 도움이 된다.
둘째는 직무와 가치 역량을 보유한 인력을 채용했지만, 개인 또는 회사의 영향으로 자신의 역량을 발휘하지 못하게 되어 저성과자로 인식된 경우이다.
상사와의 심한 다툼으로 회사 내 괘씸죄로 못 박힌 직원, 추진하던 사업이나 프로젝트가 상황 변화로 중단되어 갈 곳 없게 된 경우, 뛰어나지는 않았지만 자신의 역할을 했는데 회사가 성장이 되지 않아 정체될 수 밖에 없는 경우,
조직문화가 튀는 것을 싫어하여 기발한 아이디어나 더 열심히 일하는 것을 막아 어쩔 수 없이 저성과자가 되어버린 경우 등이 있다.
셋째는 본인의 노력 부족이다. 새로운 역할을 맡기 위해서는 그 역할에 맞는 지식과 경험 그리고 태도를 갖추어야 한다. 현실 안주 등의 이유로 자기 계발을 하지 않아 뒤쳐진 경우이다.
사원으로 입사하여 사원 수준의 직무역량에서 한 발도 더 나아가지 못하고, 해왔던 일만 한다면 어떻게 하겠는가?
새로운 주어진 일도 제대로 하지 못하고, 불평불만만 일삼는다면 함께 근무하는 조직장과 동료들은 힘들 수 밖에 없다.
조직이 저성과자를 양산한다.
위의 3분류의 경우는 저성과자를 조직 내에서 비교한 결과이다.
중요한 것은 비교의 대상을 글로벌로 확대하면 어떤 상황이 될 것인가? 조직 내 모든 구성원이 저성과자가 되는 경우도 있다. 분명 선발될 때에는 경쟁력이 있는 인력이었는데, 조직 소속이 되면서부터 무능한 사람으로 전락하는 것이다. 개인의 의지와 창의는 완전히 무시되고, 주어진 조직의 룰에 의해서만 움직여야 하는 경우이다.
감옥을 생각해 보자. 억압된 환경에서 유능한 사람이 가치 있고 성과 지향의 목표를 세워 결과를 창출할 수 있겠는가? 감옥은 아니지만, 조직의 철학이나 원칙, 관습과 관행, 집단의 이기가 강해 개인이 저항하거나 돋보이는 것을 할 수 없는 상황을 생각해 보자.
열정이 넘치는 신입사원이 입사하여 기존의 프로세스를 개선하고, 사무 혁신을 위한 여러 방안을 제안했지만,
아무도 관심을 갖지 않는다면 어떻게 되겠는가?
A신입사원이 자신의 하는 일의 해결방안이 떠오르지 않아, 회사 게시판에 이 문제를 해결할 방안에 대한 의견을 받겠다는 글을 올렸다. 1시간이 지나도 아무 댓글이 없다. 오전이 지나 오후가 되었을 때, 팀장이 부른다.
“게시판은 이런 쓸데없는 글 올리려고 있는 것이 아니다. 너의 문제는 너가 해결해”
한 명 한 명은 매우 뛰어난 인재인데, 그들이 속한 조직의 의사 결정을 보면 한숨이 나온다.
그들이 주장하는 내용이나 행동을 보면 초등학생도 저런 생각과 행동을 하지 않는다는 생각이 든다.
왜 그럴까? 여러 이유가 있을 것이다. 가장 큰 이유는 조직 이기이며, 그 결과 조직이 구성원을 저성과자로 만들게 된다.
어떻게 하면 조직이 구성원을 강하게 성장하게 하고 성과를 내게 할 것인가?
조직을 강하게 하는 많은 방법이 있다.
서점에 가면 수 많은 이론서가 있고, 조직이론 전문가들을 만나면 1시간 이내 구체적 방법을 설명해 준다.
하지만, 팀워크가 강하고 한 방향 정렬되어 지속적으로 가치를 올리고 성과를 내는 조직은 그렇게 많지 않다.
왜 실천하지 않을까?
강한 조직이 되기 위해 5가지 방안을 생각해 본다.
첫째, 조직의 가치관 정립과 실행이다.
조직이 존재하는 이유인 미션, 무엇을 달성할 것인가 비전, 사고와 행동의 기준이 되는 가치가 중심이 된 가치체계를 정립하고 이를 내재화 하며 현장과 업무에서 실천하게 하는 조직은 강하다.
둘째, 조직 학습이다.
조직 구성원 스스로 조직의 문제점이나 강점을 정해 개선 또는 강화 활동을 전개해 가는 것이다.
많은 기업에서 CoP(Community of Practice)를 추진한다.
성장하는 회사는 구성원이 주도적이며 자발적으로 이러한 CoP를 통해 가치를 향상시킨다.
셋째, 현장이 강한 조직이 강한 조직이다.
‘2023 새만금 세계 스카우트 잼버리’는 중앙정부와 지방정부의 차이를 여실히 보여준 사례이다.
강한 나라는 중앙정부의 지향하는 방향과 정책도 중요하지만, 핵심은 지방정부의 강한 실행력이다.
넷째, 제도와 문화이다.
공평과 사람이 중심이 된 제도는 경쟁력이 없다. 세상은 공정과 직무 중심으로 변화하고 있다.
공평이 주도하는 조직에서는 뛰어난 인재는 견딜 수 없다. 사람 중심이라면 자연스럽게 ‘내 사람, 네 사람’이 갈리게 되고 진영 논리에 빠지게 된다. 역량과 성과가 높은 사람이 인정받는 조직이 되도록 제도와 문화가 설계되고 실행되어야 한다.
다섯째, 조직장이다.
조직장이 조직에 미치는 영향은 그 무엇보다 강하다. 조직장이 자신의 조직을 대변하지 못하고
남 탓이나 하고, 방향과 결정을 내리지 못하고 눈치만 보면 조직은 어떻게 되겠는가?
조직장이 되기 위한 단계와 심사 기준을 명확히 하고, 단계별 심사를 거쳐 조직을 이끌어갈 수 있는 조직장이 선발되어야 한다. 조직의 업의 개념과 특성을 전혀 모르고, 자신의 이익만 추구하는 낙하산 인사가 강한 조직을 만든 사례를 본 적이 없다. 조직과 구성원이 보는 것은 조직장의 언행이다. 올바른 철학과 원칙을 갖고 전사적 관점에서 옳은 판단을 내리며 솔선수범하는 조직장을 구성원은 인정하고 따르게 된다.
