왜 아닌 것을 알면서 개선하지 못하는가?

1. 이것은 아닌데…
본부장의 지시에 한달 동안 야근을 해서 만든 보고서를 가지고 A부장은 보고를 했다.
기대하는 바는 무엇이며, 이를 달성하기 위해 세부 프로세스별 주안점을 이야기하는데, 본부장이 방향이 다르다고 한다. A부장이 추진하는 프로세스는 전사에 영향을 주는 안으로, 현업의 갈등과 반발을 유발할 수 있으니 일정 수준에서 처리하고 더 이상 나가지 말라고 지시한다.
A부장은 이 일은 향후 지속적으로 문제가 야기될 수 있는 이슈이기에, 금번 거론되었을 때 근원적 해결을 함이 어떻겠는가 재차 요청했지만, 알았으니 이 정도로 하자고 하며 나가라고 한다.

본부장 지시로 부서별 협업과 병폐 과제를 파악하는 업무연락이 발송되었다.
왜 협업과 병폐 과제를 파악해야 하는가 모르는 상태에서 업무가 추진되었다.
현업에서는 협업의 의미와 어느 정도 협력하고 지원해야 하는 가의 수준을 알지 못했다.
병폐도 정의와 유형, 유형별 내용과 책임주체가 모호한 상태에서 적으라고 하니 평소 불편했던 사항들을 적어 통보하였다. 요구한 것이 명확하지 않으니 결과물도 애매한 상태이다.
김팀장은 업무 지시를 받을 때부터 일이 어긋났음을 알았다.
하지만, 현업 조직장에게 업무연락을 통해 협조를 다 받은 입장에서 업무 추진이 잘못되었으니 다시 해달라는 말을 할 수 없었다. 온갖 불평불만만 가득한 회신을 받아 놓고 부서별 협업과 병폐 대책을 마련하려고 하니 머리가 아프다.

본부장 주관의 매주 주간 실적 및 계획 회의를 한다.
팀장들은 각자 작성한 주간 실적과 계획 양식을 중심으로 간략하게 설명을 한다.
각자의 발표가 끝나면 본부장의 훈시가 이어진다.
아무도 타 팀에 대한 궁금한 점이나 요청사항은 없다.
팀 발표와 본부장 이야기가 끝나면 모두 일어나 각자의 자리로 돌아간다.
주 단위 실적과 계획의 공유도 아니고 결정나는 것도 없다.
팀장이 자리에 돌아와 전달할 내용도 없다. 이런 미팅을 매주 실행한다.

2. 왜 아닌 것을 알면서 개선하지 못하는가?
망하는 회사를 보면 목표와 열정이 없다. 자신의 잘못이 아닌 남 탓이 많다.
악착 같은 근성은 찾아보기 힘들다. 보고만 하면 내 책임이 아니고, 시키면 시킨 일만 한다고 생각한다.
자신이 나서서 하겠다고 하지 않는다. 어떤 사안에 의견을 말하면 본인의 일이 되어 버린다.
일을 하다가 잘못하면 그 피해를 전부 앉고 가야한다.
회사의 전반적이 문화가 상사에게 대들거나 아닌 것을 아니라고 할 수가 없다.

분명히 이 방법보다 다른 방법이 효과적인 것을 알면서도 하지 못하는 이유는 무엇인가?

첫째, 사업구조, 기존의 경영시스템이 탄탄하고 안정적이기 때문이다.

장치산업이면서 전력과 통신망과 같은 망하지 않는 산업구조를 가진 회사는 안전이 가장 으뜸이다.
지금까지 해왔던 관행과 방법을 바꾸기는 매우 어렵다.
‘그러다 사고 나면 어떻게 할 것인데?’는 생각이 지배적이다.

둘째, 리더의 완고한 철학과 원칙이다.

오너이면서 전문성이 높은 리더의 경우, 자신이 아니면 안된다는 생각을 가지고 있다.
자신의 성공 경험과 학습이 하나의 원칙이 되어 이 방법으로 하라고 한다. 다른 방법에 대한 거부가 강하다.

셋째. 인사제도의 획일성이다.
채용부터 퇴직까지의 인사제도가 공평의 논리로 차별성이 적으면 굳이 힘 들여 개선하려고 하지 않는다.

넷째, 실패를 용인하지 않고 자신의 것이 아니면 관심을 갖지 않는 문화이다.

도전하고 싶어도 실패를 용인하지 않는 문화라면 쉽게 실행할 수 없다.
또한, 자신의 일에 간섭하는 것을 극도로 싫어하고, 다른 사람의 일에 관심을 두지 않는 문화라면
전사적 개선을 가져가기 어렵다. 회사 일이 한 부서에만 국한되지 않기 때문이다.

3. 올바른 결정과 행동을 이끄는 단 하나의 방법이 있다면?
아무리 탄탄한 사업구조를 가지고 있는 회사라 해도 환경이 바뀌거나 강력한 경쟁자가 나타나면 망할 수도 있다.
아닌 것을 알면서 개선하지 못하는 요인들을 단 한번에 개선할 수는 없다.
회사는 지속성장을 해야 한다. 지금은 아니지만, 대대손손까지 좋은 영향력은 이어져야 한다.
올바른 결정과 행동을 이끄는 하나의 방법은 바로 가치관 정열이다.
회사가 존재하는 이유, 내가 일을 하는 이유인 미션이 명확해야 한다.
회사와 내가 달성해야 할 목표가 분명해야 한다.
이러한 미션과 비전을 달성하기 위한 가치가 한방향으로 정열 되어 있다면 강한 회사가 된다.
가치관 정열은 조직과 임직원이 의사결정을 하고 실행을 하는 하나의 기준이 된다.
CEO, 제도와 문화도 바뀌지만, 회사와 개인의 마음 속에 간직되어 있는 가치관은 쉽게 바꾸기 어렵다.

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