조직문화를 혁신하라는 지시를 받는다면?

CEO의 간곡한 요청
채용으로 시작하여 현재 15년차인 김부장은 인사팀에서만 근무했다. 담당 팀장이 자신이 모르는 인사 업무에 대해서는 김부장에게 물어볼 정도로 회사의 조직과 사람, 인사제도에 대해 박식했다. 주변에서는 김부장이 인사팀장 감이라는 말이 나올 정도로 주변 사람들과 좋은 관계를 가져가고 있다. 다만, 경영층에서 볼 때, 도전적이고 진취적인 모습을 아쉬워한다.
지시 내리는 일은 완벽하지만 도전 과제를 가져와 해보겠다는 말을 들은 적이 없다.

김부장도 동기들이 매년 한 두 명 팀장이 되는데, 자신만 뒤쳐지는 듯한 인상을 받고 있었다.
사장님이 찾는다는 비서의 전화를 받았다. 특별히 찾을 일이 없어 팀장에게 문의하니 모르겠다고 한다. 수첩을 들고 들어가니 앉으라 하면서 ‘금번 회사에 조직문화팀을 신설 하려고 하는데, 김부장이 조직문화팀을 맡아 우리 조직문화의 병폐를 찾고 회사를 변화시켜라.
변화가 안되는 이유를 분석하고 제대로 된 방향 설정과 방안을 만드는 등 해야 할 일이 많겠지만 잘 해낼 것이라 믿는다. 필요한 것은 언제든지 말하고 팀원의 인선은 R&D 인력만 제외하고 누구든 발령을 내라’ 한다. 김부장이 나가는데 회사의 병폐 해결과 우리만의 조직 문화는 매우 중요하다는 말을 다시 한번 강조한다.
당신이 신설되는 조직문화팀의 팀장으로 발령받는다면 어떻게 하겠는가?

회사의 병폐는 무엇인가?
500인 이상의 회사는 많은 회사의 병폐 중에 단연코 5위 안에 이 병폐는 항상 존재한다.
창업 단계인 3명 이하일 때에는 존재하지 않는 이 병폐는 무엇인가?
회사의 병폐가 무엇인지 어떻게 알 수 있을까?
주임과 대리로 구성된 주니어보드에게 회사의 병폐 10가지를 정해 전 임직원 설문조사를 하고, 10가지에 대한 긍정응답율과 원인 및 해결방안을 모색하라고 요청했다.
자체 미팅을 통해 회사의 병폐 30여 가지를 정하고 긴밀성, 중요성, 해결가능성을 중심으로 10개를 선정했다. 선정된 10개를 설문지로 만들어 조사를 하니 회사의 병폐와 어떻게 해결해야 하는가 감을 잡을 수 있었다.

왜 변화가 지속되지 않는가?
존 코터의 ‘Leading Change’에서는 변화에 성공하지 못하는 이유를 8가지로 설명하고 있다.
①자만심을 방치하였다
②혁신을 이끄는 모범적인 사람이 없다
③5분 안에 설명할 수 있는 비전이 없다
④비전을 전파하지 못한다
⑤방해물, 무사안일주의자를 방치해 둔다
⑥단기간에 가시적인 성과를 보여주지 못한다
⑦샴페인을 너무 일찍 터뜨린다
⑧새로운 제도를 문화로 정착시키지 못한다.

A회사는 직원의 역량 향상을 위해 대학원 지원제도를 도입했다. 3개년 우수등급 초과와 부서장 추천서만 있으면 대상이 된다. 대상자 중 매년 3명 이하로 경영회의에서 선정하기로 했다.
이 제도가 3년을 가지 못하고 폐지되었다. 처음 제도의 수혜를 받은 재무팀의 김대리가 타기업으로 이직을 했기 때문이다. 이 일이 있고 3년이 지난 후, 인사팀에서 직원 사기진작 차원으로 이 제도를 언급하였으나, 담당 임원은 ‘우리 회사는 직원 양성소가 아니다’란 말로 일언지하에 거절한다. 지난 실패 또는 아픈 기억이 변화를 거부하는 요인이 된 것이다.
B기업은 직원들의 글로벌 역량 강화를 위해 외국어 학원 등록비를 지원해 주고 있다.
단, 출석 80% 이상, 1년 이내에 회사가 추진하는 일정 수준의 회화 테스트를 통과해야 한다.
만약 통과하지 못하면 등록금의 절반을 반납해야 한다. 회사의 많은 직원들이 이 제도를 활용했으나, 이 제도 역시 2년을 지속하지 못했다. 제도를 이용한 직원 절반 가까이 이직을 했기 때문이다. 자격증을 취득하지 못한 직원은 등록금 반납이 싫어 더 구직에 적극적이었다.
통과한 직원 중 일부가 스카우트되어 회사를 떠났다.

 

변화가 지속되지 않는 이유는 많다. 많은 회사는 변화를 통해 성과가 창출되기를 원한다.
구성원들은 회사와 상사들이 보다 그들이 바라는 바람직한 모습으로 변하길 바란다.
회사가 원하는 방향이나 방안들과 구성원이 바라는 바람직한 모습이나 방안들이 같으면 한 방향 정렬이 이루어진다. 작은 힘들이 모여 큰 힘이 되고 기대하는 성과를 창출한다.
문제는 회사와 구성원의 바라는 바가 다를 경우이다. 서로의 생각과 추구하는 바가 다르니 갈등만 야기하게 된다.

조직문화팀을 담당하게 된 김팀장이 가장 먼저 수행한 일은 회사의 조직문화의 중기 모습과 전략 그리고 추진 방안이었다. 회사는 친목 단체가 아니라는 점을 인식하고 성과 창출의 모습을 담았다. 성과창출을 위해 한 방향 정렬, 현장 완결형 문화, 소통, 생산성 향상, 일하는 환경 개선 의 5가지 전략을 수립했다. 김팀장은 방향, 중점 전략, 방안을 설정하는 것도 중요하지만, 일관성 있고 지속적으로 실천하는 것이 조직문화 혁신의 원동력임을 강조했다.

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