지금은 통합이 가장 중요하다

A와 B회사의 회의문화
둘이 대화하는 것도 아닌 공식 회의석상에서 자신의 주장과 상반되는 상대의 반론에 대해 어떻게 생각하세요?
A회사는 불문율이 있습니다. ‘내 일이 아니면 상관하지 않고, 내 일에 간섭하면 가만 두지 않는다’.
이 회사에서는 정말 특별한 일이 아니면 상대의 주장에 반대의견을 내지 않습니다.
그렇다고 대놓고 찬성하지도 않습니다. 회의 내내 침묵으로 일관합니다.
B회사는 회사 내내 갑론을박이 이어집니다.
심한 경우, ‘회사 망한다. 아닌 것은 아니다’는 강한 주장을 합니다.
발제를 한 부서장도 적극 항변을 하다가 더 좋은 의견에 대해서는 즉시 수용합니다.

두 회사의 회의문화 속에서 3가지 현상을 보게 됩니다.
첫째, 회의 주관자의 생각과 행동입니다.
A회사와 B회사의 주관자 중 누가 더 권위적이며 답답할까요?
둘째, A회사와 B회사의 기업문화입니다.
두 곳 중 어느 곳이 더 활성화되고 팀웍이 단단할까요?
타 부서에 대한 험담과 갈등은 어느 회사가 많을까요?
개인 간 배려와 팀 간 협업은 어느 회사가 잘 이루어질까요?
셋째, A회사와 B회사의 역량강화와 성과창출입니다.
두 회사 중 어느 회사가 조직과 구성원의 역량이 향상될까요?
회사의 성과가 창출되어 지속성장하는 회사는 어디일까요?

진영 논리
직장생활을 하면서 많은 사람들이 느꼈을 병폐 중의 하나는 ‘끼리끼리 문화’입니다.
같은 편에 있는 직원은 동료의식을 갖고 매우 호의적입니다.
하지만, 다른 편에 있는 직원에 대해서는 비협조적이며, 험담 등으로 갈등을 유발합니다.
A, B팀장이 앙숙이면 각 팀원입장에서는 곤욕입니다.
A팀 팀원이 B팀과 자료와 정보를 요청하기도, 제공하기 어렵습니다.
함께 차 한 잔 마시기도 힘듭니다. 협업을 한다는 것은 생각할 수 없습니다.
A팀에 신입사원이 배치 받아 교육을 하며 가장 먼저 주의를 주는 것이 B팀과의 관계입니다.
대부분 이런 일 하지 마라입니다.
자신들의 잘못된 생각과 언행을 백지 상태의 신입사원에게 각인시킵니다.

진영의 논리는 진영의 틀에서 벗어나지 못한다는 결과를 낳습니다.
우리는 역사 속에서 진영의 논리로 나라가 위태롭게 된 사건을 너무나 많이 알고 있습니다.
같은 사안을 놓고 진영의 틀에 갇혀 상대의 생각을 고려하지 않습니다.
상대의 주장 속에 바람직한 면, 논리의 참신성과 체계, 실행 시 얻을 수 있는 성과 등을 알면서도 반대를 위한 반대를 하는 경우가 있습니다. 단지 생각이 다르고 싫다는 이유 하나로 모든 것을 부정합니다.
연인과 같은 개인 관계라면 안 만나면 되지만, 조직의 틀에서 진영논리는 다른 차원입니다.
직장은 혼자 일하는 곳이 아닌 더불어 함께 목표를 달성해 성과를 창출해야 하기 때문에 진영논리는 조직과 개인의 이기주의 이상의 병폐입니다.

어떻게 통합하여 한 방향 정렬을 하게 할 것인가?
두 진영이 팽팽하게 줄다리기를 합니다. 중앙에 달성해야 할 목표가 있습니다.
양 측은 서로 자기가 더 많은 혜택을 얻기 위해 잡아당깁니다. 중앙의 목표는 움직이지 않습니다.
한 회사에서 직원들 사기진작을 위한 체육대회를 실시했습니다. 여러 종목 중 팔씨름이 있습니다.
팔씨름의 룰은 간단했습니다. 시합을 하여 주어진 시간 동안 가장 많이 이긴 두 사람이 승자입니다.
수십명이 동시에 시작하여 서로 상대를 바꿔 가며 시합을 했는데, 전혀 이동을 하지 않은 두 사람이 승자가 되었습니다. 어떻게 했을까요?

우리는 2002 월드컵을 잊지 못합니다. ‘붉은 악마’, 시청과 광화문 네거리 응원, “대~한 민국”으로 하나 된 우리는 4강이라는 신화를 창출했습니다.
이제는 서로를 이기기 위해 팽팽하게 줄다리기를 하기 보다는 한 쪽을 다른 한 쪽으로 합쳐 함께 줄을 당겨야 합니다. 어떻게 통합하여 한 방향 정렬을 하게 할 수 있을까요?
첫째, 통합의 시발점은 가치관 정렬입니다.
왜 존재하는가? 지향하는 목표가 무엇이며, 어떤 가치로 달성할 것인가를 먼저 정해야 합니다.
내가 하는 일이 어떤 의미가 있고, 지향하는 목표가 무엇임을 안다면 열정이 솟을 것입니다.
같은 화장실 청소를 하면서 ‘더럽고 하기 싫지만 먹고 살기 위해 한다’는 A와 ‘세상에서 가장 화장실 청소를 잘하는 사람이 되겠다’는 생각을 가진 B의 차이는 무엇일까요?
화장실의 청결함은 같을지라도 표정과 마음의 즐거움은 다를 것입니다. 배우려는 마음도 다르지요.
A는 화장실 청소를 하며 무엇을 배우냐? 불만을 토로하지만, B는 상대의 청소하는 모습을 보며 시사점을 얻고 즐거워할 것입니다.
가치관 경영을 강조하지만, 미션/ 비전/ 핵심가치가 중심인 가치관 수립이 안된 중소기업이 많습니다.
회사에 맞는 가치관 정립을 하는 것은 매우 중요하고 시급합니다.
둘째, CEO의 통합에 대한 의지와 참여입니다.
다양성이 인정되지 않고, 회의에서 침묵이 지속되는 근본원인 중 CEO가 차지하는 비중이 높습니다.
회의 시작부터 화를 내고, 룰을 지키지 않고, 혼자 대부분 이야기하고, 그 누가 의견을 내면 강한 질책을 하며, 무조건 내 말을 따르라고 한다면 누가 자신의 생각을 말하겠습니까?
CEO는 인내할 줄 알고 경청하며 전체의 방향을 정해 결단을 내는 사람입니다.
최악은 CEO가 한 진영의 정점에서 서서 틀에 갇혀 있는 경우입니다. 편 가르기를 조장하고 한 쪽 편 입장만 대변하니 통합은 물 건너 간 것입니다. CEO가 바뀌면 진영이 무너지며 새로운 진영은
이전 진영에 감정이 섞인 조치를 합니다. 했던 정책과 과제를 무시하고 심한 경우 보복까지 합니다.
CEO는 철저하게 전체 관점에서 통합을 이끌어야 합니다.
셋째, 엄격하고 공정한 인사제도입니다.
인사는 사업과 연계하여 조직과 구성원의 가치를 올리며 회사가 지속성장하도록, 신상필벌의 원칙, 성과 창출, 역량 강화, 현장 중심, 화합과 공정의 원칙을 지켜나가야 합니다.
인사부서가 조직문화 개선의 선봉으로 스스로 혁신해야 합니다. 제도의 수립과 운영에 있어, 소통을 통해 공감대를 조성하고 한 방향으로 가도록 솔선수범해야 합니다. 쉽지 않습니다.
직원 의식조사를 하면, 인사에 대한 불만이 가장 높고, 관심사의 70% 이상이 인사 업무라는 점은 많은 시사점을 줍니다. A회사는 인사의 병폐를 조사하고 시급한 과제를 선정해 제도를 폐지해 나갔습니다.
그 결과, 직원들의 회사와 직무 만족도는 매우 향상되었습니다.
전문성을 인정받고, 근무하고 싶은 부서, 임원과 최고경영자가 되는 핵심부서가 인사부서라면
회사의 많은 문제가 사라질 것입니다.

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