핵심인재를 왜 선발하냐는 지에 대해서는 회사별로 모두 다른 이유가 있을 것이다.

수많은 이유들 중에서 가장 공통적이면서 간략한 답변은 Choice, Chance, Change가 될 수 있다.

  Choice 핵심 인재로 ‘선발’을 하고

  Chance 핵심 인재에게 변화, 발전할 수 있는 ‘기회’를 제공하여

  Change 핵심 인재가 회사와 개인에게 긍정적이고 극적인 ‘변화’를 만든다

핵심인재 선발을 이유는 경기의 전체적인 상황이나 회사의 성장 단계와도 관계가 있다. 경제나 회사의 주요 성장시기에는 사업 확대의 기회가 많이 생기면서 사업 운영을 위한 채용 시장도 활성화 된다. 하지만 저성장, 경기 침체기 또는 이를 예견하고 있는 시기에는 채용 외에도 직원의 역량 향상과 우수 인재의 이탈 방지에 대한 관심이 높아지고 있다. 이 사항은 비단 지금의 시기에만 중요한 건 아니다 이전에도 계속 중요한 부분이었지만 상대적인 관심의 차이가 있었을 뿐이다.

회사에는 많은 인재가 있다. 경력으로 채용을 했거나 신입으로 채용했거나 여부와 상관없이 모든 직원은 한명 한명 신중하게 선발한 사람들이다. 그러나 이런 소중한 직원들 중에서 경영 논리에 따라 우수 인재를 전략적으로 선발하고 유지 관리하여 차별화된 성과를 창출할 수 있도록 해야 한다. 이를 위한 여러 제도 중에 하나가 바로 핵심인재 제도일 것이다. (실제 제도 명은 회사 별로 다를 수 있다.)

비단 이런 이유 외에도 제도의 도입 사유는 다수 존재할 수 있다. 회사의 현황과 미래 목표를 위해 선발할 수 있을 것이다.

그럼 어떨 때 핵심인재 제도의 도입이 필요할 수 있을까. 제도의 도입에는 여러가지 이유가 있겠지만 다음의 이유 중에 하나 이상 해당이 된다면 핵심인재 제도의 도입을 검토해 볼 수 있을 것이다.

[핵심인재 도입의 목적은 무엇일까]

핵심인재 선발을 하고 있거나 검토 중인 회사에게 선발의 이유를 묻는다면 아마도 대부분의 회사가 한 가지 목적으로만 선발 하지는 않을 것이며 다수의 이유가 있을 것이고 그 중에서 공통으로 적용될 수 있는 것들은 아마도 다음의 이유 중에서 하나 일 것이다.

사내에 우수 인력이 얼마나 있는지 확인이 가능해 진다. 조직 규모가 커질수록 개별 구성원에 대한 확인은 어려워 진다. 더욱이 입사 당시와 현재에 역량의 차이가 크다면 더욱 확인하기가 어려울 수 있다. 우수 인재가 어느 조직에 얼마나 포진해 있는지 핵심인재는 아니더라도 그에 준하는 수준의 인재는 얼마나 있는지도 알아볼 수 있다.

무엇보다 주요 인력의 유출 방지를 위한 리텐션 목적이 있다. 유출을 막아야 할 대상을 선정하고 이들이 회사에 남아 있을 이유를 만들어 주는 것이다.

회사의 미래 사업을 이끌어 나갈 인재의 우선 선발 목적이 있다. 필요 역량에 대해 단기간이 아닌 장기 학습을 통한 육성이 가능해지면 이때에는 선발 분야, 선발 인원이 제한적이 될 수 있다.

조직을 이끌어갈 미래 경영인의 선발 목적. 이는 현재의 실무자이나, 미래에 C레벨의 자리에서 각 조직을 책임지고 이끌어갈 수 있는 사람을 우선 선발할 수 있다. 실무자에서 관리자로 될 때 부족한 역량을 미리 확보할 수 있으며 지속적인 평가, 관리를 할 수 있다.

핵심 육성 대상의 선정을 할 수 있다. 현재도 우수한 인재이지만 회사와 개인의 더 큰 성장을 위한 육성 대상 군을 선발할 수 있다.

사내 네트워킹이 가능해 진다. 필요에 따라 같은 팀원들 간 또는 C레벨 등과의 네트워킹을 선택적으로 만들어줄 수 있는 기회가 된다. 분야는 다르지만 일정 이상 수준에 있는 사람들 간의 교류는 상호 자극이 될 수 있다.

명확한 목적이 있더라도 제도의 도입에는 신중해야 한다.

사전에 정해 놓은 프로세스와 기준을 갖고 체계적으로 추진해야 한다. 선발 목적, 역할에 대한 정의, 선발을 위한 정량적/정성적 data, 선발 규모, 유지 관리 방안, 선발 이후의 성과 측정 등 사전에 결정 되어야 하는 항목들이 다수 있다. 이러 기준이 없이 도입을 하려는 경우, 중도에 목적이 바뀌거나 목적과 연관성이 낮은 대상이 선발되는 리스크가 생길 수 있다.