채용인가? 유지관리인가?

중소기업 사원과의 만남
지하철이 닿지않는 수도권 중소기업 사원과 만남을 가졌다. 지인의 소개를 받고 교통편 등 불편함이 있었지만 전직을 했고, 2년 근무했는데 더 이상 견딜 수 없다고 한다.
무엇이 힘들었냐 물으니, 뜻밖에도 성장이었다. 이전 직장이 더 오래되었고 규모도 큰 회사였다.
그곳에서 3년간 배웠는데 이곳에 와서 다시 처음으로 돌아가 퍼주기만 한다고 한다.
담당하는 인사 업무는 선배도 후배도 없었고 지금까지 누적된 자료도 없고, 직원의 개인이력자료도 본인이 양식을 주고 만들어야 했다고 한다.
2년 동안, 출퇴근 관리, 퇴직 직원에 대한 충원, 급여와 4대 보험 등 복리후생, 각종 공문 처리를 하면서 제도 개선은 손도 못 대고 교육을 받지도 운영하지도 못했다.
서울에 근무하는 친구들은 담당 직무를 가지고 전문성을 높여 가는데, 자꾸 뒤쳐지는 것 같아 이직을 결심하고 찾고 있는 중이라고 한다. 대화 중 “중소기업에서 5년 이상 근무하는 직원이 있다면 무능하다고 생각해요. 실력을 쌓고 큰 기업으로 옮겨야 하거든요.
한 기업에 계속 있으면 정체되거든요” 라고 한다. 어떻게 생각합니까?

중소기업 CEO를 만나면 가장 많이 말하는 것이 직원 채용의 어려움이다.
회사가 원하는 직원은 연봉 수준이 높고 기존 직원과 같은 처우에는 오지 않으려 한다.
지원자 중 조금 마음에 들지 않지만 온다고 하면 뽑을 수밖에 없다.
지방에 위치하고 있다는 점을 제외하고, 연봉이나 식사 등 복리후생은 동종업계에 비해 높은 수준인데 원하는 수준을 보유한 지원자가 없다.
어떻게 하면 좋은 인재를 채용할 수 있냐고 묻는다.

채용도 중요하지만, 유지관리가 더 중요하다
서울 일류 대학을 졸업하고 미국 연수를 다녀온 김대리가 지방 중소기업에 과장으로 전직했다.
연봉은 10% 정도 올랐고, 과장으로 갔지만, 담당 업무는 혼자 해야만 했다.
회사의 기존 직원들은 새로 온 김과장이 학력 수준은 자신들보다 월등이 높지만, 일에 대한 지식과 열정이 떨어지고, 나이도 3살 이상 어린데 연봉이 훨씬 높은 것에 대해 불만이 있다.
김과장은 잠재 역량과 가진 강점도 많았지만, 타 부서와 직원들의 비협조로 더 이상 일을 하기 힘든 상황이 되자 입사 3개월만에 퇴직을 하였다.

어렵게 대기업에 입사한 A씨는 기업에서 성장 목표와 열정이 대단했다.
주변에서는 좋은 회사에 입사한 것을 축하한다는 말을 많이 들었다.
입사 후, 첫날부터 A씨는 황당했다. 입문교육도 없고 인사담당자가 서류 등에 대해 설명을 하더니 팀 위치를 알려주며 찾아가라고 한다. 팀에 가니 팀장이 팀원에게 간단히 소개하더니 구석 책상에 앉으라고 한다. 하루 종일 한 명도 말을 거는 사람이 없다.
점심시간 팀장이 환영식 겸 함께 식사하자고 했는데, 10명 중 3명이 선약이 있다고 나간다.
다음 날, 먼저 출근해 앉아 있는데 인사하는 사람이 없다. 팀장이 팀 업무 분장을 주며 해야 할 업무가 무엇이라고 한다. 알아서 하라는 식이었다. 내가 여기 왜 왔나 생각이 들었다.
한 달을 근무하면서 이곳에서 더 있다가는 건강을 잃고 큰 일 나겠다는 생각이 들어 퇴직하겠다고 하니 그러라고 한다.

우수한 직원을 영입했지만, 기존 직원과의 화합이 되지 않아 퇴직하는 상황, 열심히 하려고 했지만, 개인주의화 되어 있는 조직과 개인, 보다 더 성장하겠다는 생각 등 수 많은 퇴직 사유가 있다. 물론 반대의 경우도 있다. 신규 직원이 품성, 직무역량과 성과가 너무 떨어져 도저히 함께 갈 수 없어 강제 퇴직하도록 하는 경우도 있다.
하지만, 대부분은 해당 직무에 적합한 직원이 입사하여 함께 인사를 나누며 업무를 수행한다.
6개월 정도 지나면 신입 직원이라는 굴레도 벗겨진다. 타 부서 직원과 함께 대화와 협업을 한다.
이러던 직원이 1년 전후로 좋은 직장으로 퇴직을 하게 되면 분위기가 침체된다.
남아 있는 직원들이 자신은 무능하다는 생각을 하기도 한다.
퇴직 직원의 업무를 누군가 수행해야 한다. 직무 수준은 일정 단계 이상을 넘지 못한다.
회사와 직무에 대한 로열티는 약해지고, 성과 향상이 목적이 아닌 자신도 역량을 키우거나 기회를 찾아 떠날 생각을 하게 된다.

어떻게 유지관리를 할 것인가?
잦은 채용에 들어가는 비용, 조직과 직원들의 사기 저하, 업무의 수준 관리 등을 고려할 때 유지 관리의 중요성은 매우 크지만, 이에 대해 체계적이고 지속적으로 관리해 가는 회사는 그리 많지 않다. 몇 가지만 실행한다면 큰 효과가 있는 방안이 있다.
① 신규 입사자에 대한 온보딩 제도의 마련이다. 내가 이곳에 오기를 잘했다는 만족감을 느끼게 해줘야 한다. 책상 위에 명함, 조직도, 연락망, 주변 식당, 필기구 등 회사 생활의 기초가 되는 자료를 가지런히 준비해 둔다. 꽃다발과 축하 카드는 기본이다.
입사 당일 환영식, 일정 기간의 입문교육(오리엔테이션), 주요 인사 소개 및 식사를 해야 한다.
② 적어도 6개월 간의 멘토링을 통해 조기전력해야 한다. 적어도 1달에 한번은 HR부서에서 개별 또는 지단 인터뷰를 통해 정착 여부를 지원하고 점검해야 한다.
내부 인원이 적은 경우에는 외부 세미나 또는 교육에 참석 시켜야 한다.
③ 도전과제를 부여하여 고민하게 하고 성과를 얻게 해야한다.
④ 절대 잊지 말아야 할 일이 있다. 회사의 직무 전문가와 중간 관리자와 임원과의 교류를 신경 쓰게 해야 한다.
⑤ 매주 또는 매월 한 일, 할 일, 애로사항, 건의 사항을 듣고 그에 대한 명확한 피드백을 줘야 한다.
⑥ 6개월 이내에 작은 성과를 창출하게 하고, 이를 전 직원에게 홍보해 인정받게 해야 한다.

마음이 떠난 직원에게 성과를 기대할 수 없다. 회사와 직무 함께 하는 직원에 대한 로열티가 있어야 한다. 회사 근무 하면서 성장하고 자부심을 갖도록 해야 한다.
‘너의 인생은 너가 알아서 해라’는 식으로 직원에게 모두 떠넘길 수 없다.
부서장이 직원 유지와 성장은 자신의 책임이라는 생각을 갖고 제대로 관심을 갖고 이끌어야 한다.
조직과 직원 육성은 부서장의 역할이다.

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1 개의 댓글
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neoark
멤버
neoark
6 개월 전

좋은 글 잘 읽었습니다. 좋은 인재를 데려오는 것도 힘들지만, 정착하게 만드는 것은 더더욱 힘든 것 같습니다.

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