내부 육성과 외부 영입
회장의 긴급 호출에 메모장을 들고 회장실에 갔다. 자리에 앉으니 질문이 이어진다.
“직원의 유형별 관리가 필요하지 않은가?” 그렇다고 하자 인력을 어떻게 구분하는가 묻는다.
핵심인력, 유지 인력, 저 성과 인력이라 하니, 우리 회사의 핵심 인력은 누구냐 묻는다.
핵심인력의 정의에 따라 다르겠지만, 일반적으로 임원과 그 후보자, 핵심 직무 전문가라고 하니,
정의가 아닌 구체적으로 누구냐고 한다. 임원 중에서 10명 정도, 핵심 직무의 전문가 5명 정도를 언급했다.
회장은 핵심인재 제도를 한 달 안에 만들고, 지금 언급한 사람들과 본부장 추천을 받아
핵심인재 풀을 만들고 보상 제도까지 마련하라고 한다.

회사의 성숙도가 높고, 차별화된 경쟁력을 보유하고 있는 글로벌 초 우량 기업이라면,
내부 선발과 육성의 체계를 가져가는 것이 옳다. 외부 영입은 현재 회사가 하지 않는 사업이지만,
미래 먹거리가 될 사업의 핵심인력, 당장 현 사업을 더욱 강화해 줄 수 있는 핵심 역량을
보유한 인력에 국한한다. 이미 내부 인력의 직무 역량이 높기 때문에 이들이 자신의 일에 성과를 낼 수 있도록
성취감 부여, 인정과 칭찬, 함께 하는 즐거움을 느끼게 해야 한다.
내부 인력이 퇴직하지 않고 있는 곳에서 직무 가치를 높이고 성과를 창출하도록 지원과 동기부여를 해야 한다.

회사가 경쟁 상태인 경우, 내부 육성과 외부 영입은 직무에 따라 50 : 50으로 가져가게 된다.
대부분 직무에 대해서는 외부 영입한 핵심 인력과 내부 우수 인력이 공동 작업하도록 하는 것이 좋다.
내부 경쟁력이 높은 직무는 내부에서 최고의 경쟁력을 가져갈 수 있도록 체계적이고 지속적인 하이브리드 육성을 해야 한다. 뛰어난 내부 인력은 발탁 승진을 통해 본인이 하고자 하는 바를 지원하고 달성하도록 해야 한다.

회사가 창업이나 초창기이고, 아직 조직과 인원이 적은 경우에는 앞선 기업의 우수한 인재를 영입하는 전략이 보다 유리하다. 앞선 지식과 경험으로 빨리 따라잡는 전략을 구사해야 한다. 앞선 기업들은 뒤 따라오는 기업과의 격차를 넓히기 위해 고민한다. 고민의 정도에 따라 후발 기업은 선발 기업을 따라 잡을 수 없는 상황이 된다.
유일하게 따라 잡을 수 있는 방법은 선발 기업보다 더 빠르게 달리는 것뿐이다. 다만 열심히 달린다고 앞선 기업을 따라 잡을 수 없다. 시장 경쟁에서 이길 수 있는 새로운 가치를 올리는 결과가 중요하다.
아무나 할 수 있는 일이 아니기에, 영입된 외부 인재의 조기 적응과 전력화는 그 무엇보다 필요하다.
외부 영입 인력이 조직 내에서 왕따가 되거나, 형편 없는 인력을 고직급과 고연봉으로 채용했다는 말 대신 이들이 있어 이런 성과를 낼 수 있고 낼 것이다는 평가를 받으려면 조기 전력화를 해야만 한다.

내부 육성을 할 것인가? 외부 영입을 할 것인가? 이는 최고 경영자의 의사 결정 사안이다.
경영이 재미있는 것은 정답이 확실하게 정해져 있지 않다는 점이다.
상황에 따라 어제 옳았던 정답이 오늘 회사를 망하게 하는 결정일 수도 있다.
인재의 선발과 유지관리도 마찬가지이다. 그냥 머리 속에 핵심인력을 선정해 놓고, 제도 없이 운영할 수도 있다.
하지만, 직원들에게 핵심인력 제도를 설명하고 여러분도 핵심인력이 될 수 있도록 안내하고 운영하는 것이 바람직하다. 회사 내, 외부 핵심 인력이 보유하고 있는 지식과 경험을 나누게 하는 것은 더욱 중요하다.

핵심 인력과 유지 인력에 대한 애사심 배양은 성장의 근간이다.
회사가 성장할 때에는 핵심 인력이 앞에 서서 성장과 이익을 이끈다.
할 일이 많고 이들은 참신한 아이디어와 악착 같은 실행으로 이익을 추구하고 그 가운데 자신들의 금전적 비금전적 보상도 쟁취한다. 회사는 이들에 대한 별도의 제도를 만들어 운영한다.
하지만, 회사가 어려워지면, 핵심 인력들은 더 좋은 조건을 찾아 떠난다.                                                                        어려워진 회사를 구하는 것은 유지 인력들이다.
회사와 자신들의 직무에서 끝까지 버틴다. 때로는 연봉 삭감을 감수하며 회사를 구한다.
이들에게 차별화된 지식이나 기술은 다소 떨어질 수 있으나, 회사와 직무에 대한 애정이 있다.
함께 일하는 임직원에 대한 각별한 애정이 있어 이들은 떠나지 못한다.

시대가 바뀌었다. 젊은 직원들은 지방에서 수도권으로, 중소기업에서 대기업으로, 제조업에서 서비스업으로,
대기업에서 글로벌 기업이나 공기업으로 기회가 되면 과감히 이직한다.
지방 제조 중소기업은 신입사원을 선발하기 어렵다. 지원자가 없다.
3~5년된 직원들은 내부에서 뭔가 새로운 프로젝트를 기획하거나, 현장 일을 중심으로 기술을 쌓기 보다는
어느 정도 기술이 있으면 떠나겠다는 생각이 강하다. 실무 허리 역할을 하는 이들이 떠나면,
현장에서 15년 이상된 직원들이 저부가가치 일을 해야만 한다.
누군가는 해야만 하는 공동 업무 수준의 일을 숙련된 전문가가 할 수밖에 없는 상황이 된다.
신입 또는 경력사원을 선발해 달라는 현장의 요구를 경영층이 모르는 것이 아니다.
지원자가 없는 상황에서 기존 인력마저 떠나기 때문에 답답하기만 하다.

결국, 회사와 직무에 대한 애정을 갖게 하는 것이 무엇보다 중요하게 되었다. 채용에는 한계가 있다.
이제는 유지에 더 큰 비중을 두어야 한다. 젊은 직원의 퇴직이 높으면, 젊은 직원을 유지하는 방안을 마련해 실행해야 한다. 금전적 보상이 어려우면, 조직장 교육을 통해 비금전적 보상을 높이는 방안을 높여야 한다.
직원들의 안정과 성장에 대해 관심을 갖고 진정성 있게 표현하고 추진해야 한다.
조직과 직원들의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 조직장의 리더십 크기에 달려있음을 자각해야 한다.
회사, 직무, 사람에 대한 애정이 없으면, 그 회사는 모래 위에 쌓은 성과 같다.
모래성은 밀려온 썰물에 산산이 무너질 뿐이다. 암석으로 된 튼튼한 성을 만들어 온갖 외압에 견디게 해야 한다.