인사담당자의 일 Case: IT Systems(가상회사) 보상체계

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안녕하세요? 인사담당자의 일 연재팀입니다. Case Study 개념을 도입하여 원고를 쓰고 있습니다. 가상회사의 인사제도를 설계하는 방식인데요. 가상회사의 기본정보는 매번 같이 기재하고 기본정보 및 원고를 함께 올리는 방법으로 진행하고 있습니다.

[가상회사 IT Systems 소개]

▶ IT Systems 회사소개
IT Systems는 업계 10위권 ERP업체로 1992년에 설립하여 현재까지 ERP, 문서보안 등의 SW를 개발하고 판매하는 코스닥 상장사인 중견기업이다. 2020년부터 오너 2세 경영으로 회사 리더십의 변화가 있었고 기존 중소·중견기업용 ERP에서 ERP기반 통합 모바일 업무관리 플랫폼으로 진화하기 위해 새로운 시도를 하고 있다. 최근 모바일 업무관리 스타트업 인수를 검토하는 등 변화하는 환경에 맞게 사업구조를 확대하고 있는 회사다

▶ IT Systems 사업영역
IT Systems의 사업영역은 ERP를 기반으로 그룹웨어까지 확장한 ERP사업과 Paperless를 중심으로 시작한 문서보안 및 파일 암호화 DRM사업으로 구성되어 있다. 이익비중은 ERP사업이 58%로 조금씩 성장하는 DRM사업으로 인해 이익비중이 줄어들고 있으나 여전히 회사의 핵심사업으로 자리 잡고 있다. 신규사업으로 모바일 업무관리 도구를 개발하고 있다.

▶ IT Systems 조직구조 변경내역
인력규모는 220명이다. 연구인력이 141명으로 전체 인력의 64%를 차지하는 개발중심의 지속적으로 성장하는 회사이다. 조직구성은 연구소 포함 3개 본부, 2실, 19팀이다. 기존 개발본부를 연구소로 변경하고 개발본부내 팀으로 되어 있던 개발조직을 상품별로 실단위 조직을 추가하여 업무에 맞게 팀구조를 변경하였다. 영업본부를 마케팅본부로 변경하고 각팀내 영업담당이 하고 있던 고객불만대응조직을 CS조직으로 통합하였다. 경영지원팀으로 묶여있던 재무회계, 관리회계, 인사, 총무 조직을 회계팀, 기획팀, 인사팀, 총무팀으로 분할하고 기획팀과 인사팀은 대표이사 직속으로 조직위치를 변경하였다. 새로운 사업기회를 찾고 성장하기 위해 사업개발팀을 신설하여 대표이사 직속으로 두었다.

▶ IT Systems 경영진 (임원진 8명, 3.6%)

[강창업 명예회장]
전산학과를 졸업하고 IT회사에서 근무하다 IT시스템즈를 창업하였다. 국내 ERP업체로서 건실한 회사로 성장시켰으며 2019년말 아들 강력한 부회장에게 경영을 맡기고 지금은 창업멤버들과 함께 일선에서 물러났다.

[강력한 대표이사 사장]
경영학을 전공하고 미국에서 MBA를 졸업한 후에 컨설팅 회사, VC 등을 거쳐 2016년에 IT Systems에 상무로 합류한 뒤 2019년말에 사장으로 승진한 뒤 2020년에 대표이사로 선임되면 본격적인 2세 경영을 시작하였다. 기존 Web기반에서 모바일 및 플랫폼 기업을 전환하기 위해 많은 투자를 하고 있다

[이기술 연구소장/CTO 부사장]
전산학을 전공하고 ERP 개발 중심의 경력을 가지고 있으며 IT Systems 연구개발 초기부터 합류하여 기술개발의 핵심인력으로 성장했고 지금은 연구소장 겸 CTO로서 R&D조직을 이끌고 있다. 강력한 사장의 상품전략에 따라 직속으로 모바일 개발조직을 두고 모바일 전환에 전사적인 기술역량을 집중하고 있다.

[조연구 ERP개발실장 전무]
컴퓨터공학을 전공하고 소프트웨어 개발자로서 대기업 SI회사에서 과장까지 근무하며 다양한 개발업무를 경험하였다. IT Systems에 차장으로 입사하여 임원까지 오른 ERP 관련 국내 최고전문가 중 한명이다. 아직도 엔지니어로서 현역이라는 마인드를 가지고 있으며 관리업무는 최소화하고 개발자로서 업무를 중심으로 하고 있다.

[박개발 DRM개발실장 상무]
컴퓨터공학을 전공하고 IT Systems에서 소프트웨어 개발자로서 사회생활을 시작했다. 회사내에서 여러 프로젝트를 거치며 프로젝트 관리나 기획 영역에 흥미를 느껴 회사 핵심인재 관리 프로그램을 통해 MBA를 수료하였다. 엔지니어에서 IT기획자로 커리어를 전환하여 신사업인 DRM분야의 개발을 총괄하고 있다.

[조추진 모바일팀 이사]
컴퓨터공학을 전공하고 미국에서 소프트웨어 개발자로서 사회생활을 시작했다. 아마존과 구글을 거친 핵심인재로 강력한 사장이 모바일 사업의 혁신을 이끌기 위해 영입하였다. 현재 모바일팀 이사로 연구소에 속해 있으나 실질적으로는 대표이사와 커뮤니케이션을 많이 하는 상황이다.

[나영업 마케팅본부장 전무]
대기업에서 영업팀과 마케팅팀을 거쳐 IT Systems에 과장으로 입사한 후 임원이 된 인물이다. IT영역을 경험해보지 못한 인문학 전공자로서 영업을 위해 모바일 메신저, 스마트폰, 클라우드 서비스 등 다양한 IT 서비스를 이용하면서 전문가로 성장한 인물이다. 기업을 대상으로 하는 IT B2B영업의 전문가이다.

[최고집 경영지원본부장 상무]
회계학을 전공하고 대기업에서 회계, 재무를 거쳐 경력을 쌓은 재무통이다. 대기업 재무팀장으로 근무하다 강력한 사장이 CFO로 영입한 인물로 꼼꼼하고 숫자에 밝다. 대기업에서 M&A 등 업무를 수행한 경험도 있는 전형적인 엘리트로서 업무에서는 정확하고 합리적인 모습을 보이나 개인적인 만남에서는 유연하게 소통하는 면이 있다.

 

▶ IT Systems HR조직 (인사팀, 4명)
새로 경영 전면에 나선 강력한 사장은 ‘사람중심의 경영’의 필요성을 이야기하며 새로운 경영을 추진하면서 조직개편을 통해 인사팀을 새로 만들어 대표이사 직속으로 두었다. 회사가 성장하기 위해서 기존의 주먹구구 방식을 벗어나 제대로 인사제도를 운영하여야 한다는 경영층의 문제의식과 개선에 대한 확고한 의지가 있는 상황이다. 이를 실현하기 위해 외부에서 인사팀장과 인사기획담당을 영입하였다.

[전인사 인사팀장 부장]
경영학을 전공하고 대기업 그룹사, IT대기업을 거쳐 중견 IT기업 인사기획팀장으로 근무하다 IT Systems 인사팀장으로 영입된 인물이다. 여러 회사에서 글로벌 컨설팅 회사와 함께 다양한 HR컨설팅을 경험한 인사기획 전문가이다.

[한경영 인사팀 과장]
경영학을 전공하고 제조업 사업기반 중견기업에서 인사담당자로 근무하다 IT기업 인사기획업무를 하고 싶어 IT Systems에 인사기획 담당 과장으로 최근에 입사하였다. 중견기업에서 성장한계를 느껴 연간 30권 이상의 독서를 하고, 외부 스터디 모임에 적극적으로 참여하는 등 전문가로서 성장하기 위해 노력하였고 있는 인물이다.

[이관리 인사팀 대리]
인문학을 전공하고 IT Systems에 신입사원으로 입사한 이후 영업을 거쳐 영업관리업무를 하다가 인사업무로 직무전환하였다. 경영지원팀에서 인사업무를 다양하게 수행하였다. 외향적인 인물로 전 구성원과 친분관계를 유지하고 있고 직원들로부터 신뢰를 얻고 있는 인물이다. 내년 과장 승진을 앞두고 있으나 인사업무에 대한 전문성은 부족한 편이다.

[김예리 인사팀 대리]
상고를 거쳐 전문대에서 회계학을 전공하고 IT Systems에 입사하여 경영지원팀에서 회계 업무를 하다가 급여담당자 퇴사이후 급여 업무를 수행하다가 최근 인사팀으로 조직이동하면서 채용 업무를 추가적으로 수행하고 있는 상황이다. 회계경험이 있어 꼼꼼한 일처리가 강점이나 급여업무의 전문성은 어느 정도 있으나 채용업무에 대한 전문성은 부족한 편이다.

 

▶ IT Systems 인력변동 추이

 

 IT Systems 보상제도 Review

 

[이동훈 상무]
보상제도 개선은 이미 앞서 직급/직위, 평가제도 개선에서 언급된 부분과 많은 부분이 중첩되어 있기 때문에 앞서서 제안한 사항을 토대로 개선제안을 하고자 합니다. 이와 함께 기본적으로 들여다보아야 하는 부분은 첫번째로 보상의 기본구조와 직급/평가 체계와의 깊은 연관성을 명확히 이해를 해야 하는 것입니다. 두번째는 보상의 변화는 회사의 영업이익에 직결되기 때문에 회사의 지불여력과 밀접한 관계를 잘 살펴보면서 개선제안이 되어야 하겠습니다. 또한 중장기적으로 영향을 많이 미치기 때문에 회사의 성장방향/전략 등과의 관계로 면밀히 살펴봐야 하겠습니다.

지난번과 유사한 형태로 1)기존 직급, 평가 case에서 제안된 개선방안을 역시 리마인드 해보고, 2)현 보상체계 현황/이슈를 살펴보고 나서 3) 보상 기본구조(보상정책선, 보상설계)와 평가/직급체계와의 연관성을 정리해보며, 4) 마지막 개선방안 제안 시 회사 지불여력에 대한 대략적인 시뮬레이션을 통해 가능한 보상의 수준과 방향성에 대해서 제시해 보고자 합니다.

1.직급/평가체계 리뷰

1) 직급/승진체계 현황 및 제안사항

현황)
– 직무가치와 역할기반의 조직운영 체계 미구축.
– 직급없고 직위와 동일. 연봉제 형태이나 연공중심 문화임.
– 과장이상 비중 45%, 직위 체류년한 다소 짧아 고직위화 가속화 경향.
– 과장이상 팀장 할 수 있는 구조(매니저), 시니어/주니어의 비공식적 관리자 채널 형성.
– 경영층 변화기대 높음.(재원 투입,리더 변화, 글로벌 제도 적용 등)

제안)
– HR주관 약 3개월 또는 6개월간 제도개선 전사 Task 구성 추진
– 제도개선 방향성 : 직위제도 축소 및 단계적 폐지(단, 직군별 적용시점 고려필요).
– 승진 및 보상 부분 단계적 접근 필요 : 승진체계는 3개의 직책(Position) 기반 제도 운영 시 리더 외 비공식적으로 senior와 junior로 구분함에도 연공서열 탈피를 위해 평가요소(직무수행 수준, 과제성과, 스킬 숙련도, 과제 기여도 등)적용 및 공정성 transition.

2) 평가체계 현황 및 제안사항

현황)
– 성과관리 체계 미흡-목표설정, 수시성과관리, 평가 관대화 등 프로세스 미흡/부재
– 업적중심 평가,역량평가 부재, 평가지표 미흡 포함 단기성과 중심 평가
– 평가자 span of control 반영 미흡, 2차평가자 최종등급 결정으로 평가왜곡 가능성
– 조직단위 성과와 연동한 개인평가(상대평가)
– 타 제도간 연계성 미흡, 구성원 대상 커뮤니케이션 미흡(제도인지/신뢰도 저하)
– 주요 stakeholder간 제도개선 인식도 및 개선방향 상이
– 목표설정 시(조직/개인) 전사전략적 방향성과의 미 연계성

제안)
– 회사의 비전, 미션 달성위한 회사의 존재가치 및 일의 소명에 대한 Why 설정
– 연공서열 타파 및 수평문화 형성을 위한 직위체계 축소(리더/시니어/주니어) 및 이후 단계적 폐지(필요시 개발직군 선 적용)
– 공정성 이론에 근거 절대평가화(분배공정성, 사업별 KPI 달성에 따른 성과급 차등배분), 연공중심 리더 교체/3단계 직위단순화에 따른 성과관리ABC 교육훈련(절차적 공정성), 평가의 casecade down 성과관리 루틴화(상호작용 공정성), 평가committee 운영(정보 공정성)

 

2. 현 보상체계 현황 및 이슈
– Market 대비 보상수준이 낮음. 보상구조는 단순하고 명확한 기준이 불분명함.
– 일률적인 성과급 적용, 조직성과 차등반영 없음(개인평가에 따른 차등)
– 기본연봉 구조 old한 seniority 방식 적용(월급여에 식대, 자격수당 등 포함)
– 물가상승률 기반 기본급 인상 설정, 승진에 따른 인상없음.
– 주요임원 개선요청 사유 : 퇴직율 감소, 우수인재 영입, 보상수준 확대, 성과급 조직차등, SW인력 별도 보상제도 도입, 승진에 따른 보상 등.

 

3. 보상의 기본구조와 직급/평가체계 연계성
먼저 보상의 개념에 대해서 간략히 정리해 보면 전통적으로 구성원 관점에서는 업무성과 공헌, 고용 및 노동의 대사로서의 비용이며, 회사관점에서는 구성원 개개인 욕구충족 수단이며 기업성과를 위한 모티베이션 수단으로 볼 수 있다. 따라서 완전히 양립하기 쉽지 않으며 구성원들의 불만을 줄일 수는 있지만 만족을 극대화 시키지는 않는 동기-위생이론으로 설명이 가능하다.

보상 전략을 수립할 때에는 내부요인으로서 구성원의 공헌이 얼마나 조직성과에 영향을 미칠지를 봐야 하고 적절한 보상구조하에서 지급 가능 여부를 봐야 하며, 사업의 사이클이 어디에 있는지에 따라 보상수준을 정해야 하는 것이다. 외부요인으로서는 보상구조를 어떻게 mix하고 성과측정하여 반영할 것인지, 회사의 중장기 인센티브제도를 적용 필요성이 있는지, 경쟁사 대비 어느 수준을 할 것인지 등을 고려해야 한다.

보상의 결정기준으로서 동일보상, 직무가치, 연공, 직무역량, 결과중심 등의 요소들을 보상에 어떻게 반영할지 정해야 할 것이다.

보상의 기본 구조는 연봉제 구조를 기본을 고려할 때 TC(Total Compensation) = 기본급+변동급(인센티브, 직책수당 등)+성과급으로 이루어져 있고 비금전적 보상 등은 별도의 관계적 보상으로 분류될 수 있다. (그림 1), IT Systems도 이런 구조로 보상형태와 방식을 변화 해야만 글로벌 스탠다드에 맞는 체계를 비로소 갖출 수 있다고 보여진다.

 

기본구조를 바탕으로 기본급을 설계하게 되는데 기본급은 직위/직급과 매우 긴밀히 연계되어 있고 그것을 바탕으로 기본급을 market 대비 어느 수준으로 운영할 것인가를 정해야 한다. 즉, 직위/직급별 pay band에서 pay policy line을 정해야 하는 것이다. 여기에서 매우 중요한 회사의 의사결정이 필요하며 상당한 자원투입이 요구될 수 있다. IT systems는 market 평균보다 낮은 pay policy 정책을 적용하고 있다고 볼 수 있다. 중장기적인 성장과 변화를 위해서 어떻게 할 것 인지변화의 기로에 서있는 상황인 것이다. (그림 2 참조)

현 회사의 기본급 인상방식은 평가에 따른 등급, 그리고 등급에 따른 연봉 인상율(총연봉 대비 인사율 적용)을 차등적용하고 있고 누적급이 아니고 해당 직위에서 년차 별로 기본급은 동일하게 적용된다. 기본급 인상방식은 개인별 인상 방식이며 이는 등급인상(merit Increase) 방식으로 불리운다.

또 다른 개인별 인상방식인 승진에 따른 인상(Promotion Increase)는 적용하지 않고 있다. 능력급은 원래의 정의와 기본취지와 다소 무관하게 적용되는 상황이어서 이의 개선이 필요한 상황으로 판단되는데 폐지하고 이를 기본급으로 산입시키는 것도 고려해 볼 수 있겠다.

변동급의 경우 현 회사는 성과급을 반영하고 있지만 성과급은 변동급으로 볼 수 없다. 통상 직무중요도별 차등 적용, 직책과 연계된 수당 등이 변동급으로 볼 수 있으며, 우수인재 채용을 위해서 별도의 Signing Bonus, 핵심인재 리텐션을 위한 소위 개인 인센티브 등도 변동급에 포함될 수 있다.

국내 대기업의 경우 기본연봉 대비 일정 비중을 변동급으로 활용하는 회사들이 많으며, 실리콘밸리 IT 기업들에서는 그 비중이 기본연봉을 훨씬 뛰어넘는 수준으로 지급/반영이 되기도 한다. 개개인의 포지션이라든지 market 대비 리텐션 필요성, 평가와 연계한 지급 등 회사의 사업목적달성 및 성장, 구성원에 대한 동기부여 차원에서 다양하게 필요한 재원으로서 충분히 활용되어야 할 것인다. 다만, 중견기업의 경우는 이러한 변동급 재원을 투입할 여력을 어느 수준으로 판단하기 쉽지 않고, 가장 쉬운 방안으로 직책수당, 직무별 차등 인센티브 적용 등으로 활용하는 경우가 많다고 볼 수 있겠다.

4. 개선 제안
앞서 계속 언급했던 바와 같이 보상은 직급체계, 평가체계와 깊은 연관성을 가지고 있으며 그러한 체계들이 실행하는 단계라고 볼 수 있기 때문에 필자가 앞선 case에서 제안한 방안들을 종합하여 제안할 것이다.

매우 쉽게 직관적으로 생각해서 구성원 관점에서 회사가 각종 제도를 바꾸고 적용한다면 어떤 것들을 보고 싶어 할까요? 내가 한만큼 평가 해 주도록 공정하게 바뀌었는지, 나의 급여가 올라갈 가능성이 있는지?, 불합리한 조직운영의 관성들이 없어지는 것인지?, 타 회사에 비해서 나은 제도의 형식으로 바뀌는지? 등등 일 것이다.

회사의 관점에서 보면 기존대비 얼마나 체계적이고 효과적일지?, 구성원들이 만족하고 동기부여를 받게 될 것인지? 중장기적 사업성장을 고려할 때 어떤 보상구조가 가장 적절할지? 등이 주요 관심사 일 것이다. 구성원 관점, 회사의 관점 모두 앞서 언급한 보상전략 방향성과 맞닿아 있을 것이라고 생각한다.

그러면 IT systems는 어떤 보상의 정책과 구조를 가져가는 것이 가장 적절할까?

현 회사는 ERP라는 cash cow 사업이 주축을 이루고 있고 여전히 매출과 영업이익을 견인하고 있고 그러나 그 비중은 조금씩 하향세임이 분명하다. 반면 새로운 사업으로서 DRM사업은 아직 매출액 비중 25%, 영업이익 17%이지만 계속 성장하고 있는 사업군임을 잊지 말아야 한다.

또한 여전히 개발중심의 Product Leadership을 가지고 있는 회사이고 현 대표이사는 모바일/플랫폼 사업으로 전환을 꾀하고 있고 조직운영은 사람중심의 경영, 보상경쟁력 강화의 필요성을 강하게 표방하고 있다. 이는 중장기적 관점에서 회사의 근본적 변화를 만들어가고자 하는 의지가 있다는 것으로 이해된다.

따라서, 사업의 성장이 지속되고 있고 영업이익율도 견실한 상황에서 보상에 대한 투입은 당연하며 이를 통해서 중장기적 발전과 제도변화 및 정착화를 할 수 있는 적절한 시기로 판단된다. 중요한 것은 그 내용과 투입할 규모라고 본다.

먼저, 회사의 지불여력을 간략히 살펴보자. 이 회사의 21년 매출은 1,670억, 영업이익 484억(영업이익율 32%), 인건비는 158억(인건비율 9.5%)로서 영업 이익율은 수년째 조금씩 상승하고 있고 인건비는 인력(220명)의 증가에 따라 지속 상승하고 있다.

인건비는 급여+상여+복리후생비+퇴직충당금으로 구성되어 있다. 총 급여/상여 금액은 112억이며, 임원은 18억 수준임. 복리후생비/퇴충금은 총 인건비의 약 25% 수준으로 28억 수준임. 급여/상여가 상승하면 복리후생비/퇴충금도 그만큼의 비율로 상승하게 된다.

한편 회사는 현재 market 평균연봉 대비에도 못 미치는 수준인데 통상 market 평균연봉을 pay policy line의 50%ile로 본다면 시장의 평균연봉인 50%ile로 기본급을 조정한다는 가정에서는 약 9억(사원기준, 임원제외) 그리고 복리후생비/퇴직충당금 2.2억(사원기준, 임원제외)을 추가 투입해야 한다. 즉, 회사가 보상경쟁력을 가져간다고 할 때 시장의 50%ile로 대응한다면 기본적으로 11억 정도는 투입을 해야 한다는 의미이다. 이는 영업이익 484억의 2.3% 수준이며 영업이익의 축소가 된다는 것이다. 그러나, 회사는 이를 충분히 감내하기에 충분하다는 판단이다.

지난 4년간 영업이익 규모가 40억 ~ 80억 수준으로 성장하고 있고 영업이익율도 지속 상승하고 있기 때문에 이정도 규모 이상은 충분히 지불할 능력이 된다고 판단된다.

한 단계 더 나아간다면 시장 최상위 수준(100%ile)의 평균연봉을 적용하였을 때 급여/상여는 20억, 복리후생비/퇴충금은 2.8억으로 총 23억의 추가 투입이 필요하다고 나타난다. 회사는 시장평균의 몇 %ile까지 대응할 방향으로 의사결정 할까?의 부분이 전략적 의사결정으로 될 것이다. (한국인사관리협회 조사자료에 제시된 시장의 연봉수준을 참고하여 시뮬레이션 한 부분임)

위에서 시뮬레이션 한 인건비 상승 및 시장대비 gap을 살펴보고 회사의 영업이익율과 비교하여 지급여력이 있을지를 판단해 보는 부분은 기본 프로세스이며 어렵지 않은 과정이고 판단도 용이하다. 그런데 이 부분은 기본급에 해당되는 부분임을 잊지 말아야 한다.

다시 보상의 기본구조(그림 1)로 돌아가보자 총 보상은 기본급+변동급+성과급으로 구성된다고 했다. 현 회사의 연봉에 포함되어 있는 사항들을 심플하게 통폐합 해야한다. 능력급과 자격수당은 기본급에 산입해서 심플하게 관리되록 해야한다. 반면, 식대는 별도로 복리후생비 항목으로 이동시켜 관리해야 한다.

더 중요한 부분은 변동급(주로 인센티브)를 어떤 전략적 방향성으로 설정할 것이며 또한 이 부분도 재원투입에 해당되므로 영업이익율에 직접적으로 반영된다. 이 회사는 개발 중심의 회사이고 리텐션도 이슈가 있고 우수인재 영입도 필요한 사항이다. 개발에서도 SW 인력이 더 핵심적인 직군으로 판단이 되며 내부적인 요구사항도 많다.

따라서, 변동급 운영은 반드시 적용되어야 할 기본사항으로 판단되며, 재원투입의 부담이 있기 때문에 확보, 리텐션 측면에서 가장 이슈가 있는 개발직군(SW) 대상 138명(총 인원 220명의 63%)으로 개발인력총 인건비(140억의 63%인 88억)의 3~5% 수준(2.7억 ~4.5억)이 적절한 수준으로 보이며 여력이 된다면 최대 10% 수준(9억)내에서 인센티브 형식으로 리텐션 인센티브와 우수인재 확보 포함한 개인/팀별 인센티브를 신설하여 운영하는 것을 제안해 본다.

성과급의 경우 ERP와 DRM 사업이 균형을 가지고 받쳐주고 성장하는 상황이기 때문에 의견이 분분하겠지만 각 사업의 목표 KPI를 잘 설정하고 컨센서스 하며, 목표 달성에 따른 사업군별 성과급 차등지급이 중장기적으로 조직에 대한 자극과 함께 건설적인 경쟁차원에서 긍정적으로 작용할 것으로 판단된다. 일반/지원 조직은 회사 전체 성과평균으로 반영하면 될 것이다. 등급에 따른 개인별 성과급 차등방식은 폐지하고 조직차등 성과급 적용이 적절한 방식이다.

물론 성과급도 어느 규모로 지급할 것인가도 중요한 부분이다. 매출과 영업이익의 일정 비중을 반영할 수도 있고 EVA, EBITA와 같은 경제적 가치에 따라서 산정하기도 하고, 회사 내부적인 자체 방식을 활용하여 적정 수준으로 산정할 수도 있겠다. 현실적인 단계적으로 볼 때 기본급과 변동급 수준에 대한 보상경쟁력을 강화하는 것이 1단계 적용으로 필요하고 성과급 수준의 산정과 조정은 2단계로 1단계 이후 차년도에 적용하는 것을 제안한다.

 

[조진우 팀장]
지금까지 보상의 기본구조에 맞춘 보상형식의 변화, 기본급/변동급 보상방식 및 투입재원에 대한 시뮬레이션을 통한 제안, 성과급은 기본급/변동급 보상 후 단계적 차후 적용을 제안하였다. 한꺼번에 모든 변화를 다 가져갈 수는 없을 것이다. 한편으론 변화는 한꺼번에 가져가야 어렵고 힘들지만 성공적인 정착 후 근본적인 변화의 열매를 맞볼 수도 있다. 이 모든 것들이 깊은 고민과 치밀한 계산, 대내외적 트렌드와 환경을 적절히 파악하고 의사결정하는 과정에 있는 것이다.

IT Systems는 지금도 성장하고 있고 앞으로도 성장이 예상되는 회사이나, 전반적인 HR 시스템과 운영방식은 old하고 체계화 되어있지 않기 때문에 어렵더라도 지금 변화의 폭을 좀더 크게 가져가면서 사람중심의 경영을 만들어가야 할 기로에 서있다고 보여진다. 제도적인 변화만으로는 구성원들의 마음과 행동의 변화를 40~50% 밖에 바꾸지 못한다고 한다.

현 IT Systems의 보상제도 진단을 통해서 나타난 문제점을 살펴보면 여러가지의 이슈들이 있지만 이를 종합해보면 아래와 같이 4가지의 이슈로 정리할 수 있습니다.

 

위의 표와 같이 현 IT Systems의 보상제도는 영업력 강화, 내/외부 우수인력의 유지 및 확보, 성과문화의 정착, 생산성 향상 등의 변화를 가능하게 해줄 수 있도록 하는 보상제도로 개선할 필요가 있습니다. IT Systems의 보상제도는 직제를 직급제에서 직무급제로 바꾸었고 이에 따라 직무가치를 반영하는 합리적인 보상체계인 직무급으로 개선하여야 하지만 현실적으로 도입과 실행가능성에 초점을 맞추어 볼 때 단계별로 개선하는 방식으로 접근해보도록 하겠습니다.

[1단계] 현 연봉제의 개선
현 IT Systems의 연봉제는 위에서 말한 이슈들이 보여주듯이 목적에 부합하지 않는 유명무실한 제도로 운영되고 있습니다. 이로 인한 우수인재들의 이탈과 내부 직원들의 불만이 높아지고 있습니다. 이를 해결하기 위해 ① 시장 대비 낮은 임금수준을 해결하기 위한 보상수준 Catch up plan 설정, ② 목적에 부합한 보상구조 개선, ③ 평가와 보상의 연계성 및 성과에 따른 차별화 강화를 통한 공정성 확보를 중점적으로 개선해 보겠습니다.

□ 보상수준 조정
보상수준은 시장 또는 동정업계 대비 보상수준을 결정하는 보상정책선을 설정하고, 그에 따라 장/단기적 임금인상 계획을 통해 보상수준을 조정해야 합니다. 보상정책선은 시장 대비 외부 경쟁력을 고려하여 보상수준을 결정하는 보상 전략의 핵심 요소로서 매우 중요합니다.

보상정책선은 ①Market lead형(우수인재의 유지/유인을 위해 외부경쟁력을 확보하는 보상정책), ② Market match형(시장 평균 수준을 유지하는 보상정책), ③Market Follow형(외부 경쟁력이 낮은 보상정책)으로 구분되어 집니다. 현재 IT Systems는 어느 정도 규모의 경영을 실현하고 있으나 보상정책선이 낮아 인력의 유출 및 유입이 어려우므로 보상수준을 높여 ①Market lead형(우수인재의 유지/유인을 위해 외부경쟁력을 확보하는 보상정책)으로 가야 합니다. 이를 위한 보상수준 Catch up plan은 아래 그림과 같이 일시적으로 보상수준을 높이는 방법과 단계적으로 높이는 방법을 선택할 수 있습니다.

 

□ 목적에 부합한 보상구조
IT Systems는 연봉제를 실시하고 있고 연봉, 수당, 성과급으로 구성된 보상구조를 운영하고 있으나 일부 항목이 목적과 다르게 운영되고 있어 법적인 risk를 안고 있고 직원조차 명확하게 이해하고 있지 못하고 있습니다. 따라서 불필요한 법적 risk를 안고 가기 보단 명확하게 법에 명시되어 있는 사항대로 보상을 실시하고 목적과 부합하지 않는 수당은 연봉제도입의 취지인 보상구조의 단순화, 임금계산의 복잡성, 개별적/차등적 보상 등을 고려할 때 기본급으로 흡수 통합하여 운영합니다. 향후 직무급 도입 시 이러한 성격의 수당들은 그 의미가 없어지므로 별도 수당의 유지 또는 신설은 큰 의미가 없습니다. 따라서 가급적 단순하게 보상구조를 만드는 것이 필요하며 이를 바탕으로 하는 보상구조는 하기와 같이 만드는 것이 바람직합니다.

□ 평가와 보상의 연계성 및 차별화 강화
평가의 목적 중 차별적 보상을 통한 동기부여는 평가의 결과 보상이 필수적으로 연계가 되어야 가능한 것입니다. 연계가 되지 않을 경우 구성원들은 평가의 결과에 대해 신뢰하지 않게 되며 그로 인해 성과관리도 제대로 할 수 없습니다. 이러한 연계성 및 차별화가 강화되려면 평가 결과에 따른 보상의 가시성이 확실해져야 합니다. 현재 IT Systems의 보상은 평가결과에 따라 통합으로 조정을 하고 있으나, 차별화 강화 및 가시성을 위해 기본급과 평가 인상분을 분리하여 조정하면 보다 더 확실하게 강화가 될 수 있습니다.

즉, 기본인상은 계층별, 직군별 차등 적용하되 평가결과에 관계없이 일률적으로 인상을 하고 평가조정 또는 평가인상률을 별도로 만들어 전년도 평가 결과에 따라 차등 적용하는 방법입니다. 평가우수자: +@, 평가부진자: -@의 방법으로 차별화하여 평가에 따른 보상의 연계성을 강화합니다.

 

또한 공정성을 확보하기 위해 각각의 인상율은 사전에 구성원들에게 공지하는 것이 좋습니다. 이렇게 기본과 평가 인상을 분리할 경우 ①기본 인상율 공지 후 평가 인상 발생 시 개인 심리적 만족 증가, ②평가에 다른 임금조정 효과를 확실하게 전달함으로써 성과급제의 의미 강화, ③평가 등급별 연봉 인상률에 대한 Range 운영과 연계가 가능 이라는 효과를 볼 수 있습니다.

[2단계] 직무급제로 개선
위와 같이 1단계 연봉제의 개선을 진행 후 IT Systems의 인재 경쟁력 확보 및 인건비의 효율적 운영을 위해 직무급으로 개선해 보고자 합니다. 직무급은 직무별 역할과 책임의 바탕하에 중요성, 난이도, 기여도 등 직무가치에 따라 보상하는 시스템으로 동일 직무를 수행하는 사람은 동일임금을 부여한다는 원칙 하에 개인별 역량에 따라 직무를 부여하며 해당 직무를 수행한 성과에 따라 보상하는 구조입니다. 이러한 직무급을 IT Systems에서는 왜 해야 하는지에 대해 살펴보면 아래와 같습니다.

(1) 직무급 Frame 설계
위와 같은 필요성에 의해 직무급을 도입하려 할 때 중요한 포인트는 현재 어떤 직무를 수행하고 있는지 와 직무를 수행하며 어떤 성과를 내고 있는지입니다. 직무 수행에 대한 사항은 수행하고 있는 직무가 회사에 얼마만큼의 부가가치를 창출하고 있는지에 대한 사항으로 가치기준에 따라 직무에 대한 가치 즉 보상수준이 결정됩니다.

이때 주의할 점은 직무수행을 하고 있는 사람은 배제를 시켜야 합니다. 직무수행 결과를 보는 것이 아닌 직무의 현재가치 기준이 회사에 어떠한 영향을 주는지를 보는 것입니다. 여기서 아마 도 “직무를 담당하고 있는 사람의 역량에 따라 직무수행 결과가 다를 텐데 동일직무라 해서 동일임금을 주어야 하는가?” 라는 의문이 드실 겁니다. 물론 수행결과에 따른 성과가 다른데 될 임금을 책정해서는 안되겠죠. 그래서 위에서 언급한 바와 같이 직무를 수행하며 어떤 성과를 내고 있는지가 중요합니다. 같은 직무라 하더라도 직무를 수행하고 있는 사람의 역량과 경험 등으로 인하여 직무 수행 결과는 다르게 나오기 때문입니다. 따라서 두 사항을 고려한 IT Systems의 보상구조는 다음 그림과 같이 설계가 되어야 할 것입니다.

 

(2) 직무급 설계 프로세스
직무급 설계프로세는 지난 편에서 잠시 언급하였기에 이번편에서는 프로세스 위주로 간단히 설명을 드리도록 하겠습니다.

① 직무분류
IT Systems는 이미 직무분류가 되어 있어 별도로 진행할 필요는 없으나, 직무급 도입 시 첫 단계로서 부서장 인터뷰 및 각 직무별 SME(Subject Matter Expert)를 선정하여 지무정보를 도출하고 ‘Value Cahin 접근방식’과 ‘조직기능 접근방식’을(인사담당자의 직급체계 참조)통하여 직무분류를 시행합니다.

② 직무기술서 작성
직무기술서에는 직무내용 정보 및 직무수행 자격요건이 기재되어야 하며 직무평가 요소를 추가하여 직무조사를 실시하고 이를 바탕으로 각 직무수행자가 기술서를 작성하여야 합니다.

③ 직무평가
직무기술서를 바탕으로 각 직무수행자 인터뷰를 통해 평가위원회에서 평가를 진행합니다. 이때 직무평가 요소별 평가척도 및 가중치를 결정하고 점수법 등을 통해 산출 한 후 상대평가를 통해 점수별 등급을 산정한 후 등급체계를 도출합니다.

④ 직무급 설계
현재 시행하고 있는 연봉제 구조를 전환하기 위해 현 급여구조를 분석합니다. 미국과 같이 직무별 시장가치가 정해져 있다면 좋겠지만, 현재 우리나라는 그렇지 못하기에 별도의 기준을 세워서 직무급에 맞는 구조를 도출해 내야 합니다. 먼저 기존의 전년도 총연봉을 계산한 후 각 등급별 평균을 산정하여 등급별 최소값, 기준값, 최대값을 산출합니다. 이 세가지 값을 가지고 밴드를 구성하고 각 등급별 기준값을 기준으로 Range 범위 내 운영을 합니다.

위와 같이 설계를 할 때 고려해야 할 사항은 앞에서도 언급하였듯이 직무에 대한 시장가격이 미형성이 되었기에 자체 직무 가치에 따른 기준을 마련해야 하고 이 기준에 따라 현 연봉 기준 직무급을 산정할 수 밖에 없습니다.

◈ 기존임금>직무등급 기준급 : 기존 임금 유지(차액은 조정급으로 책정)
◈ 직무등급 최소급<기존임금<직무등급 기준급 : 기존임금 유지
◈ 기존임금<직무등급 최소급 : 최소급으로 조정(임금인상 발생)
◈ 직무가치에 비해 기존 연봉이 고연봉인 경우 : 상위 직무 이동 없을 시 인상불가

이러한 원칙을 바탕으로 임금 시뮬레이션을 통해 신구(新舊) 임금의 격차를 확인하고 불이익 개정이 되지 않게 임금 변동의 격차나 조정급을 지불하면서 단계적인 적용을 실시하여야 합니다.

(3) 개선 후 효과
이렇게 개선을 한 후 구성원들의 반응을 살펴보고 수정할 부분은 지속적으로 개선해 나가야 할 것입니다. IT Systems의 직무급 개선 후 효과를 살펴보면 아마도 보상 만족도가 상승하여 임금체계 개편 수용도가 높아질 것이고, 주기적인 직무평가를 통해 성과 보상이 이루어져서 평가의 공정성 및 객관성에 대한 인식이 높아지고 긍정적 인식이 확산될 것입니다. 또한 우수한 인재는 근속에 관계없이 상위 등급의 직무를 수행할 수 있고, 평균 이상의 인재는 기존 대비 손해가 없다는 점을 알게 되어 만족도가 높아지게 될 것입니다.

위와 같이 우리는 IT Systems의 보상제도 개선에 대해 살펴보았습니다. 이러한 보상제도 개선은 구성원들에게 많은 영향을 주기 때문에 매우 민감한 사항입니다. 따라서 개선안 수립 시 직원 인터뷰, 설문조사 등을 실시하여 의견들을 수렴하고 제도가 성공적으로 도입/시행될 수 있도록 회사의 여러 상황 등을 고려한 후 직원들의 의견을 최대한 반영해야 합니다.

또한, 공감대 형성을 위해 현행 보상제도의 문제점에 대해 직원들에게 명확하게 인지시키고 워크숍 등을 진행하여 임금이 어떻게 달라지는 지 알 수 있도록 하여 공감과 이해의 폭을 넓히는 것이 중요합니다. 이를 통해 개선이 마무리되었다면 개선 후 정기적으로 설문조사나 면담을 통해 직원들의 반응을 체크하고 의견이나 건의사항 등을 반영하여 제도가 제대로 정착될 수 있도록 관리해야 제대로 된 제도 개선이라 할 수 있을 것입니다.
이 부분은 다음 case에서 다루어 보기로 하겠습니다.

 

[이규황]
보상제도는 아무리 잘 설계하고 운영한다고 하더라도 직원들의 불만을 없애기는 힘듭니다. 또한 임금은 한번 올리면 쉽게 조정되기가 어렵다는 특성을 가지고 있습니다. 따라서 보상제도의 변경은 기존제도의 기본은 유지하되 일부 이슈사항을 반영한 개선하여야 합니다.

이에 따른 보상제도 개선방향을 정리한다면 아래와 같습니다.

1. 시장대비 차이 있는 연봉수준을 상향하는 Catch up Plan 도입
2. 핵심개발자에 대한 유지측면으로 핵심인재 관리방안 도입
3. 명확한 기준에 의한 성과급 제도 도입

 

1. 연봉 Catch up plan
현재 IT Systems는 임금수준이 시장보다 조금 낮아 임금경쟁력이 없다는 문제가 있습니다. 임금구성항목을 살펴보면 현체계에서는 문제가 없기에 현재의 구성항목을 유지하고 이슈가 되었던 자격수당은 폐지한 뒤 수당금액은 연봉에 산입하는 것으로 진행하는 것이 좋습니다.

다만 시장대비 낮은 연봉은 바로 조정하면 회사에 부담이 되고 급격한 연봉인상은 여러 부작용을 낳을 수 있기에 3년의 Catch up plan을 가지고 조정하는 것으로 해야 합니다. 3년 Catch up Plan은 기본 인상율 대비 1~3%의 추가인상율을 재원으로 하여 전체 인상율을 조정하거나 아니면 일부 직위별 격차가 발생한 인력에 대한 조정급으로 활용하는 것도 필요합니다.

경력사원 채용할 때 시장연봉으로 책정하고 채용한 인력은 기존 장기근속 인력대비 업무역량에 비해 높은 연봉을 보유합니다. 회사에 대한 기여도는 없는 인력이 지속적으로 높은 연봉으로 영입이 된다면 기존 인력들도 더 높은 연봉을 받기 위해 이직하고 역량이 검증되지 않은 경력사원을 채용하는 악순환이 발생할 수 있습니다. 이러한 점을 감안하여 장기근속자와 외부영입 경력사원간의 연봉 밸런스를 맞추는 것이 좋습니다.

많은 회사에서 없앤 제도이기는 하나 직장인에게 승진은 굉장히 큰 의미가 있습니다. 따라서 큰 금액이 아니더라도 승진에 따른 정률또는 정액의 연봉가급이 필요합니다. IT Systems의 경우 연봉인상율에 추가 인상율을 더하는 정율가급 방식보다는 직위별 표준액을 책정하여 지급하는 정액가급 방식을 도입하는 것이 좋다고 판단됩니다.

이런 한 제도를 모두 반영한다면 아래와 같은 방식으로 연봉인상이 됩니다.

 

2. 핵심인재 관리방안 도입

IT산업적 특성상 SW개발자는 개인역량에 따른 성과차이가 의미있는 수준으로 크기때문에 핵심개발인력유지를 위해 별도의 제도도입을 고려해야 합니다. 시장대비 조금 낮은 연봉은 기존 연봉체계를 조정하는 방향으로 Catch up Plan을 하더라도 당장의 핵심인재 이탈을 방지하기는 어렵습니다. 많은 회사에서 핵심인재 관리제도를 도입하거나 운영하고 있지만 제대로 하기에는 많은 어려움이 있습니다.

그럼에도 불구하고 IT Systems에는 핵심인재제도가 필요해 보입니다. 핵심인재 제도는 핵심인재 및 우수인재를 정의하고 매년 공정하게 평가하여 핵심인재 Pool In/Out을 결정하고 관리하면서 별도의 보상인 ‘핵심인재 인센티브’를 지급하여 핵심인재의 이탈을 방지하는 방식입니다. 세부운영안의 예시는 아래와 같습니다.

 

3. 성과급체계

성과급은 ’전사 성과’와 속한 ‘조직의 성과‘ 달성을 함께 포괄하여 동기부여 할 수 있는 방향으로 정립하는 것이 필요합니다. 성과급의 목적은 직원들이 기대하는 성과를 이루기 위해 필요한 요구 행동을 하도록 유도하는 것입니다. 그동안 여러 제도를 도입하고 정착해보았지만 성과급은 목표설정이나 지급방식 등 구조가 복잡할수록 직원들의 불만이 커지게 됩니다. 이에 따라 구성원과의 Communication을 원활하게 하기 위해 Simple하게 설계하는 것이 좋습니다.

성과급은 회사의 이익과 철저하게 연동되어야 합니다. 회사가 적자인데 성과급을 지급하는 것은 합리적인 구조가 아닙니다. 회사의 이익을 기준으로 재원을 책정하고 그것을 시기별로 나누는 것이 제가 생각하는 성과급 지급구조입니다. 이에 따른 성과급체계는 아래와 같습니다.

① 성과급 예산
전년도 영업이익을 기준으로 5~10%의 금액을 성과급 재원으로 책정합니다. 회계결산에 반영하여 실제 재무제표에는 영업이익이 적어지게 됩니다.

② 전사 성과 : PS(Profit Sharing)
결산이 완료된 이후 3월에 조직성과와 개인성과를 연동하여 지급합니다. 성과급 재원의 50%를 배정합니다.

③ 조직(본부)별 성과 : TI(Target Incentive)
조직별 설정된 KPI를 중간점검시와 연말에 조직(본부급)별 달성도 평가에 따라 기본급을 기준으로 개인별 차등없이 일괄 지급합니다. 재원은 책정재원의 25%를 두번에 걸쳐 나눠 지급합니다.

개인 영업실적에 따른 인센티브는 연말 평가에 따라 PS, 연봉인상에 반영되므로 별도 제도로 수립하지 않았습니다.

보상체계는 각회사의 문화와 경영진의 의지 등이 함께 반영됩니다. 그리고 한번 적용하면 되돌리기는 쉽지 않습니다. 도입전에 많은 고민을 하고 여러 케이스를 시뮬레이션을 해봐야 적용 이후에 오류가 생기지 않습니다. 구성원들이 인사제도 중에 가장 민감하게 반응하는 부분이 보상입니다.  보상제도 도입에 고민이 많은 인사담당자분들께 조금이나마 도움이 되었으면 좋겠습니다.

 

 

 

 

 

 

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