조직행동, 직무특성 모형

조직 행동론 입장에서 동기부여는 ‘직무관련 행동’에 초점을 맞추고 있다. 이는 ‘내용 이론’과 ‘과정 이론’을 토대로 ‘직무’에 대한 이해가 필요하다. ‘어떤 동기를 부여해야 조직 목표에 조직 구성원은 자신의 노력을 기울이고, 자신의 노력을 지속할까’라는 물음을 ‘직무’와 연결시켜 연구하는 작업이다.

직무설계(Job Design)는 동기 이론을 직무와 연결한다. 직무를 구성하는 요소가 조직화 되어 있는 방식은 동기를 높이기도 하고 낮추기도 한다는 사실을 밝히고 있다. 리처드 해커만(J. Richard Hackman)과 그렉 올드햄(Greg Oldham)이 제안한 ‘직무 특성 모형(Job characteristics Model: JCM)은 직무 구성요소를 조직화 한 것이다.

 

해커만과 올덤은 어떤 직무든 다섯 가지 핵심 직무 차원으로 설명할 수 있어야 한다고 말한다.

①기술 다양성(skill variety) ②과업 정체성(task identity) ③과업 중요성(task significance) ④자율성(autonomy) ⑤ 피드백(feedback)이 핵심 직무 특성이다.

 


①기술 다양성(skill variety)은 직무담당자가 직무를 수행하기 위해 얼마나 다양한 활동과 개인적 기능을 활용하여야 하는 정도이다.

②과업 정체성(task identity)은 직무담당자에게 배정된 일의 단위가 전체 수준의 일에서 차지하는 비중. 전체 공정의 일부분에 해당되는 직무보다는 많은 공정에 관여하는 직무가 더 과업정체성이 높다.

③과업 중요성(task significance)은 직무가 다른 사람의 생활에 중요한 영향을 미치는 정도 이때 다른 사람은 같은 회사의 동료 작업자일 수도 있고, 조직 밖의 다른 사람일 수도 있다. 

④자율성(autonomy)은 직무담당자가 직무의 수행에 필요한 작업일정계획과 작업방법 등을 결정하는 데 있어 소유하고 있는 자유, 독립, 재량권을 허용하는 정도이다.

⑤ 피드백(feedback)은 직무담당자가 수행한 직무수행 결과의 효과성에 대한 직접적이고 명확한 정보를 획득할 수 있는 정도를 가리킨다.

‘기술 다양성·과업 정체성·과업 중요성’ 세 차원은 ‘업무의 의미’를 창출한다. 말하자면 직무에 세 가지 요소가 존재할 경우 그 직무를 가치 있는 것으로 여긴다는 뜻이다. 자율성은 결과에 대하여 개인의 책임감을 느끼게 하고, 피드백은 직무 수행을 할 때 자신이 얼마만큼 잘 하고 있는지 하는 정도를 알 수 있다.

직무 특성 모형은 ‘업무의 가치’ ‘책임감’ ‘작업 결과를 알 수 있을 때’의 세 가지 심리상태가 ‘동기’ ‘성과’ 만족도’를 높이고 그 결과 ‘결근과 이직’이 줄어들 것이라고 전망하고 있다. 연구에 따르면 ‘자존감’ 자아실현 욕구’는 직무 특성 모형을 조절하는 것으로 나타났다. 이를테면 ‘성장 욕구’가 높은 사람은 직무 충실도가 높은 직무에서 중요 심리 상태를 경험할 가능성이 높다는 것이다. 그만큼 ‘업무의 가치’ ‘책임감’ ‘작업 결과를 잘 알고’ 있다는 말이 된다.

해커만과 올드햄은 ‘보수’ ‘직무 안정’ ‘동료 작업자’ ‘감독자에 대한 만족’과 같은 ‘작업 환경에 대한 만족’이 직무 특성 모형에서 조절변인으로 작용할 수 있다고 주장했다. 이를 풀어보면 ‘낮은 보수를 받고 자신의 일자리에 대한 불안감을 느끼며 독선적인 동료작업자 또는 불공정한 감독자 밑에서 일하는 사람’은 직무특성 모형은 일종의 ‘착취수단’으로 여길 수 있다는 것이다.

이를 예방하는 차원에서 설계된 것이 ‘직무진단조사(Job Diagnostic Survey: JDS)이다. 이 측정도구를 이용하면 직무 특성 모형을 결합하여 만든 ‘동기 잠재력 지수(motivating potential score: MPS)를 알 수 있다. MPS는 자신의 직무가 자신에게 동기부여가 되는지 여부를 지각하는 정도로 활용한다.

 

동기 잠재력 지수(MPS)= (기술 다양성+과업 정체성+과업 중요성)/3 x 자율성 x 피드백

 

동기 잠재력 지수를 높이기 위해서는 ‘업무의 가치’ 중 한 가지는 높아야 하고, ‘자율성’과 ‘피드백’ 역시 높아야 한다. 이 말의 의미는 조직의 목표 완수에 있어 ‘자율성’과 ‘피드백’은 동기의 ‘방향’과 ‘지속성’과 관련 있어 보이고, ‘업무의 가치’로 일컫는 세 가지 요소는 ‘노력 강도’와 관련 있어 보인다. 이를테면 ‘기술 다양성’ ‘과업 정체성’ ‘과업 중요성’ 세 가지는 개인이 ‘능력 개발’ 혹은 ‘노력 여하’에 따라 동기 잠재력 지수를 높일 수 있는 변수라는 것이다.

따라서 동기 잠재력 지수를 높이기 위해서는

①세분화된 과업을 결합하여 보다 큰 작업단위를 만들어 ‘기능다양성’과 ‘과업정체성’을 높이는 ‘과업을 결합'(combine tasks)하는 방안, 

②유사한 과업은 논리적으로나 본질적으로 의미 있는 작업 단위에 묶음이 가능하도록 ‘자연스런 작업 단위를 만드는(create natual work unit) 방안,

③고객은 조직이 존속하고 발전하는 데 있어 중요한 존재이다. 조직이 창출한 재화와 용역을 사용하는 사람이기도 하다. 고객과 작업자가 가능한 모든 영역에서 직접적인 관계를 구축하고 유지하게 하도록 노력하면, 그 결과 ‘기능 다양성’ ‘자율성’ ‘피드백’이 증대하는 ‘고객과의 관계를 구축하고 관리'(establishing and managing client relationship)하는 방안,

④직무를 수직으로 확대하여 직무담당자에게 책임과 통제권을 부여한다. 직무 수행 측면과 통제 측면 간의 간격을 없앨 수 있기 때문이다. 직무를 수직으로 확대(expand jobs vertically)하여 자율성을 증대시키는 방안,

⑤품질보증 의무와 전산화된 피드백 메커니즘을 직무에 포함시키면 피드백 통로가 개방된다. 직무에 피드백 특성을 증대시키는 방안(open feedback channel)이 있다.

 

직무 성과는 위 5개 방안을 고려해서 다음 2가지를 조직화하는 것이다.

첫째, 조직 구성원이 ‘업무의 가치’를 스스로 유발(arousal) 하는 ‘능력 개발 프로그램’과 ‘노력을 배신하지 않는 제도적 장치’를 마련해야 한다.

둘째, ‘자율성’과 ‘피드백’은 ‘리더 선발’ ‘의사결정 시스템’과 관련 있는 조직문화적 측면임을 알아야 한다.

직무 특성 모형을 실행하는 방법은 ‘직무순환’ ‘직무확대’ ‘직무충실화’가 있다. 이 중 ‘직무확대’와 ‘직무충실화’는 ‘직무 재설계’ 방법이다.

 


최근 국내 한 박사 학위 논문 중 ‘직무스트레스 요인’으로 쓴 독립 변수 중 ‘역할 갈등, 역할 모호성, 역할 과부하’는 ‘직무 특성 모형’ 중 ‘과업 정체성’과 ‘과업 중요성’을 토대로 얻은 변수라는 생각을 했습니다. 아래 글에서 해당 논문을 볼 수 있습니다.

Job characteristics Model: JCM 모델  https://blog.naver.com/hfeel/221956914920

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