우리 회사에 ‘없으면 큰일 날 사람’은 어떤 사람일까?_카카오커머스

카카오커머스는 카카오톡 선물하기, 카카오톡 쇼핑하기, 카카오메이커스, 카카오프렌즈 등 전자상거래 서비스를 운영하는 회사로 2018년 12월에 카카오로부터 분사했다. 분사 당시 카카오의 인사제도를 대부분 승계했지만 지난 2년간 다양한 변화들이 있었다. 인재상을 중심으로 영입과 성장에 관련된 내용들을 하나씩 정리해 보고자 한다.

카카오커머스 인재상 – 없으면 큰일 날 사람 
카카오커머스가 2018년 12월 분사 후 가장 먼저 변경된 인사제도는 2019년 여름에 진행된 평가제도 폐지였다(HR Insight 2020년 2월호 참조). 2년이 지난 지금까지도 평가제도 폐지는 유지되고 있다. 평가제도 폐지 다음으로 고민했던 주제는 바로 인재상이었다. 인재상은 카카오커머스가 지향하는 인재의 특성을 정리한 것으로 영입, 성장, 일하는 문화, 보상 등에 직-간접적인 기준이 되는 만큼 많은 고민이 필요한 부분이었다. 또한, 빠르게 변화하는 IT업의 특성상 인재상을 정의하는 것 자체가 쉽지 않고 대외에 공표된다는 점에서 한번 정해지면 수정이나 변경이 쉽지 않다. 많은 고민과 논의 끝에 분사 초기부터 강조해 왔던 ‘자기주도성’ ‘몰입’ ‘성장’이라는 내부가치를 기반으로 능력 보다는 태도 중심으로 결정했다. 화려한 미사어구는 없지만 아래 그림과 같이 우리가 원하는 인재에 대해 담백하게 표현했다.

본인Self의 삶에서 ‘일’을 중요하게 여기고 이로 인하여 스스로 동기부여를 잘하면서 일에 최선을 다하는 사람을 원한다고 할 수 있다. 또한, 업의 특성상 다양한 직군의 크루들이 함께 성과를 만들어 내는 만큼 함께 일하는 동료를 존중하면서 더 나은 결과를 만들기 위한 협업은 필수였다. 인재상에 대한 가시성을 확보하기 위해 매년 연말 송년회에서는 내부 크루들 중에 인재상에 부합하는 크루들을 추천 받아 선정했다. 2019년 최초로 15명을 선정했고, 2020년에는 늘어난 크루 수를 감안하여 23명의 크루를 선정했다.

카카오커머스의 핵심인재가 누구냐고 묻는다면 인재상에 걸맞는 인재는 있지만 핵심인재는 정하지 않을 것이라고 말할 것이다. 우리 서비스 특성상 소수의 사람들에게만 의존해서 성과를 낼 수 없고 여러 서비스가 함께 성장하고 있다. 그러한 이유로 회사에서는 크루들이 자기주도적으로 몰입해서 일할 수 있는 환경을 만들어서 누구나 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 것이 중요하고, 반대로 지속적으로 협업을 저해하거나 본인의 업무를 소홀히 하는 프리 라이더Free-rider를 경계하는 것이 중요한 인사운영의 원칙이라고 할 수 있다.


카카오커머스 영입 – 코로나와 고도화
2020년 빠르게 성장하는 카카오커머스에서도 코로나19가 끼친 영향은 컸다. 코로나로 인해 영입을 늦출 수 없었기에 대면 면접 중심의 영입 프로세스에 변화가 필요했다. 동시에 결정된 인재상에 부합하면서도 함께 일하고 싶은 좋은 동료를 영입하고자 영입 프로세스 전반에 고도화가 필요했다. 이러한 변화를 위해 먼저, 영입하고자 하는 포지션 별로 현업과 사전 워크숍을 진행했다. 워크숍에서는 포지션 별로 핵심역량(기준)을 명확히 했고 개별 지원자가 그 기준에 부합하는지를 확인하기 위해 다양한 방식을 논의했다.

또한 2회로 진행되는 대면 면접을 1회 심층면접으로 축소하고 역량면접, 인사면접, 종합면접으로 구분하여 1시간씩 총 3시간 동안 면접을 진행하게 되었다. 역량면접의 경우 지원자의 최근 업무 성과를 중심으로 지원자격에 부합하는 직무역량을 보유했는지를 확인하도록 했고, 인사면접의 경우 카카오커머스에 대한 이해도와 우리의 일하는 방식에 부합하는지를 확인하도록 했다. 마지막으로 종합면접에서는 영입 의사결정권자가 지원자의 리더십/팔로워십, 지원자의 커리어플랜과 포지션 간의 매칭여부, 협업역량 등을 종합적으로 판단하도록 했다. 약 3시간 동안 진행되는 심층면접의 대상자를 선별하기 위해 서류검토를 강화했고, 현실적으로 서류전형만으로 심층면접 대상자 선별의 어려움이 있기에 짧은 전화 또는 화상 인터뷰를 심층면접 전에 추가했다.

제도 변경 후, 지원자로부터 코로나 상황에서 대면 면접이 하루에 진행되어 좋다는 의견도 있었고, 반대로 변경된 프로세스로 인해 진행상 매끄럽지 않았다는 의견도 있었다. 하지만 필요한 인재를 빠르게 영입해야 하는 상황에서 좀 더 정교화된 프로세스와 방식이 장기적으로는 우수 인재를 영입하는데 효과적으로 작용할 것으로 기대한다.

영입 프로세스의 변화뿐만 아니라 우수 인재를 확보하기 위해서 리크루팅에서도 다양한 시도를 진행했다. 먼저 관계형 커머스라는 우리 서비스의 특성을 활용하여 사내 리크루터를 모집, 운영했다. 즉, 카카오커머스 크루들이 우리의 대표적인 서비스인 선물하기 서비스를 통해서 주변의 우수한 지인에게 마음을 전하는 작은 선물과 함께 회사소개 브로셔와 영입 포스터를 전달하도록 했다.

또한 분사시점부터 개발자에 한해서 운영되고 있던 사내추천제도를 비개발 직군에도 확대하여 추천받은 인재가 합격될 경우 소정의 리크루팅 인센티브를 지급하도록 변경했다. 컨텐츠 측면에서도 우리 회사의 좋은 점을 널리 알리기 위해서 영입블로그를 운영하면서 다양한 사내 뉴스와 크루 인터뷰를 업로드 했고 영상 컨텐츠에 익숙한 MZ세대들을 위해 유튜브에 카카오커머스 크루들의 일상을 담은 V-log를 제작하여 업로드했다(카카오커머스 개발자의 하루. 2021년에는 개발자 경력공채, 서비스 및 상품기획 크루의 V-log 제작 등 다양한 방식과 컨텐츠로 영입 브랜드를 높여 우수한 인재들을 확보하는데 힘쓸 계획이다.


크루들의 성장 – 일을 통한 자기주도적 성장
성장에 대한 관점 역시 카카오커머스는 철저히 크루 주도적이라고 할 수 있다. 회사에서 특정 대상을 지정하여 무엇을 배워야 할지 정하고 잘 짜여진 프로그램을 제공하기 보다는 기본적으로 일을 하면서 성장한다는 믿음을 바탕으로 일을 더 잘하기 위해 필요한 학습에 대해서는 제도로 지원하고 있다. 이러한 철학과 관점이 잘 드러나는 부분이 아마도 용어일 것이다.

카카오커머스도 카카오와 동일하게 교육敎育, 양성養成, 육성育成이라는 단어를 사용하고 있지 않다. 이러한 용어들이 누군가를 변화시킨다는 용어로 대상을 수동적인 존재로 보는 관점이라면, 성장成長이라는 단어는 주체가 자신이라는 점이 다르기 때문이다. 즉 성장은 더 나은 방향으로 변화하기 위해서는 본인 스스로 니즈를 가지고 무엇을 변화해야 할지 고민하여 본인에게 최적의 방식을 찾아 노력할 때만 가능하기 때문이다. 물론 그 과정에서 조직장의 역할이 필요하다. 일을 통한 성장이기에 때로는 조직장의 조언이나 피드백 등을 통하여 새로운 정보나 자극을 얻는 것이 변화(성장)의 방향, 강도, 지속성에 영향을 끼치기 때문이다.

성장과 관련된 모델 중에 70:20:10 모델이 있다. 많은 분들이 아는 것처럼 성장의 70%는 도전적인 과제를 수행하는 과정에서 일어나고, 20%는 의미 있는 타인과의 상호작용(코칭, 피드백, 면담 등)에서 그리고 10%는 잘 짜여진 교육과정을 통해서 일어난다는 것이다. 개개인이 도전적인 과업이나 과제를 진행하면서 필요시 조직장의 피드백이나 조언을 받는 것이 의미있는 성장을 만들어 낼 수 있다고 생각된다. 하지만 10% 해당하는 체계화된 학습도 필요하기에 기본적으로 도서 구매, 외부교육 수강, 국내 및 해외 컨퍼런스 참관, MOOC 등을 지원하고 있다.

또한 국내외 커머스 시장 동향을 정리해서 매일 공유하는 ‘마켓 인사이트 리포트’, 업계 메인 플레이어들의 경험과 전략을 들어보는 ‘브라운백 미팅’ 등을 통해 업계 동향과 상황도 공유하고 있다. 2021년부터는 조직장들을 대상으로 1:1 미팅이나 코칭/피드백과 같은 스킬 교육과 조직장의 어려움을 공유하고 논의하는 리더십 과정을 준비 중이다. 이후에도 일을 통한 성장을 기본 모토로 지원제도의 질적 보강은 이뤄질 수 있겠지만 회사 주도의 성장 프로그램은 많지 않을 것으로 예상된다. 즉, 일을 통한 성장이 더 효과적인 성장 방향이라고 믿는다.

글_강민우 카카오커머스 People & Culture team 팀장
해당 기사는 HR Insight 2021년 3월호 기사를 재편집하였습니다.

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