요즘 저는 최근 몇 년사이 집중적으로 사용되는 포용적 성장(Inclusive Growth), 포용적 고용, 포용국가 등의 용어를 여기 저기서 보며, ‘포용’을 사용치 않으면 설명이 안되는 시대에 살고 있다는 것을 느낍니다. 특히 모든 글로벌 회의, 국가기관과 주요 단체들의 큰 행사마다 포용적 성장이라는 용어가 주인처럼 크게 쓰여져 있는 것을 발견합니다. 글로벌 금융위기 이후 2009년 세계은행이 소득양극화 해소를 통해 지속가능한 성장을 해야 한다는 의미에서 이 단어를 사용하기 시작했고, 우리가 알고있는 경제협력개발기구(OECD), 국제통화기금(IMF), 세계경제포럼(다보스포럼) 등에서 자주 포용적 성장이라는 화두를 던지고 있습니다.
디지털경제로 축이 달라진 시대, 코로나 19로 대전환의 시대에도 강조되는 것 역시 포용적 성장 개념입니다. 우리나라도 여러 정부가 포용적 성장이라는 용어를 썼고, 다소 차이가 있으나 지속가능한 미래를 위해서 기회 보장의 공정성, 경제적 불평등 완화 등 포용성장이 꼭 필요하다는 것으로 이해하면 큰 무리가 없을 것으로 봅니다.
그런데, 우리나라 기업은 어떠할까요? 세상이 이 용어에 집중할 때, 기업은 어떻게 반응했을까요? 포춘의 500대 글로벌기업들의 가치는 조직내 다양성 지수가 큰 영향을 주기에, 구체적인 노력에 앞장 서고 있지만, 유독 한국기업들에게서는 찾아보기 힘듭니다. 참고로, 다양성의 가치는 중요성이 강조 되었던 것에 비해, 우리나라에서는 가장 더디게 실현되는 가치중 하나가 아닐가 합니다. 다양성 확보를 위해 이미 앞서간 글로벌 기업들이 2020년대 들어서 더욱 ‘포용성’을 강조하고 있는 이유는 무엇일까요. 이제는 왜 다양성이 필요한가를 설득할 시대가 아니라 다양성 확보를 위해 어떻게 해야하는가를 찾는 시기이기 때문입니다.
포용은 그냥 너그럽게 감싸주는 개념 이상이어야 합니다. 틀린 것이 아니고 다르다는 각자의 다름과 차이를 인정하고 존중하며, 편견이 없는 직장을 만들어서 함께 더 나은 사회의 가치를 추구하며 성과향상과 비전달성에 기여하자는 것입니다. 이를 위해 결과로 수의 다양성 확보, 과정의 공정성과 존중, 소속감(belonging) 확보가 필수입니다. 포용역량 확보를 위해서는 ‘인위적” 훈련과 노력이 필요합니다. 장기적 계획을 수립하고 접근 해야겠지만, 우선 조직의 포용역량을 높이는 5가지 간단한 실천방안을 제안하고자 합니다.
첫째, 우리 안의 편견과 차별을 인정하는 것이 첫걸음입니다. 포용역량 증진과 다양성 확보를 위해 무엇부터 하냐고 묻는 분들이 있습니다. 대답은 ‘조직내의 편견과 차별이 있음을 인정하고, 찾아낸다’ 입니다. 특히 리더 역량 증진교육시 이제 편견과 차별제거는 필수 요소입니다. “우리회사는 아이디어를 낸 사람의 배경에 관심을 갖는 것이 아니라, 아이디어의 질 자체로 평가받는다”에 어떤 답을 하시겠습니까. 시대가 바뀌었는데, 과거의 패러다임, 과거의 성장과 성공의 기준으로한 평가는 기업경쟁력을 위협합니다. 편견의 종류는 생각보다 많습니다. 면접부터 성과평가, 승진 등 많은 편견이 작동하며, 편견은 결과를 왜곡시키기 때문에 위험합니다.
둘째, 평균의 함정에 빠지지 말라는 것입니다. 평균이 필요할 때가 있지만, 의심없이 평균만 가지고 판단하는 것은 포용성과 다양성의 원칙에 역행합니다. 생각의 다름을 파악하기 위해서는 평균이 아닌 각 그룹, 개인간 차이의 결과를 참고하는 것이 필요합니다. 코로나-19로 인해 많은 기업이 재택근무를 시행중입니다. 재택근무현황을 파악할 때 전체적으로 이전과 비교시 어떤 변화가 있는 지 평균으로도 알 수 있지만, 개선을 원한다면 리더와 멤버가 항목별로 느끼는 결과의 차이를 비교해보는 것이 필요합니다. 결과 수치를 다양성의 관점에서 나누어보고, 절대 평균이 높은 것이 중요한 것이 아니라 갭(gap)의 차이가 중요함을 알고, 개선하는 것이 중요합니다.
셋째, 포용역량과 다양성지수를 측정하고, 투명하게 공개 하라는 것입니다. 공개는 개선의 첫 시작입니다. 다양성지수를 지속가능성보고서, 웹사이트 등을 통해 공개하는 기업이 많아졌습니다만, 아직 부족합니다. 어느 수준에 와있는지를 알아야, 개선할 내용과 목표수치를 낼 수 있습니다. 다양성지수는 글로벌기업의 경우는 인종과 여성관리자(임원) 비율로 나뉘지만, 한국의 기업은 여성관리자(임원), 장애인 비율이 많이 사용됩니다. 개선을 위해서 다양성과 포용역량을 측정하는 가이드라인을 참고해서 기업마다 맞게 만들기 바랍니다.
넷째는 구성원들에게 다양한 소리를 내게 해야합니다. 그렇게 하려면 권한위임을 더 많이 해야합니다. 디지털경영시대는 인력의 역전시대입니다. 선배보다 후배가 더 많은 역량을 가지고 있을 수 있습니다. 참여하게 하고 다양한 소리를 내고, 이를 목표로 연결시킬 수 있을 때 개인과 조직의 경쟁력은 강화됩니다. “우리회사는 내가 자유롭게 표현할 수 있도록 한다”고 물으면 어떤 결과가 나올까요. 자유로운 표현을 위해서는 ‘두려움을 주지 않는다, 존중받을 수 있다’는 일종의 합의된 운영기준이 갖추어지고 천명되어야 합니다. 윤리경영, 조직 리스크의 중요지표이기도 합니다. 이 글을 쓰다보니 책 ‘두려움이 없는 조직’에서 나온 멋진 말이 생각납니다. “심리적 안전감((Psychological Safety) 은 두려움으로 마음속에서 주저하는 브레이크를 풀어주는 역할을 한다. 그래서 구성원 스스로의 역량을 충분히 발휘하게 한다.”
다섯째는 철저한 개개인의 성장에 대한 존중입니다. 기업에서의 인간존중은 기본적인 인권보호와 더 나아가 개개인의 성장을 돕는 것이며, 시대적 경쟁력을 확보하게 하는 것입니다. 이를 위해 우리는 구성원 개개의 역량의 존중과 성장을 통해 사회의 문제를 함께 해결하면서, 가치있는 성장, 포용적 성장을 해야합니다.
포용은 생각이나 개념이 아니라 구체성을 이루어가는 과정이며, 다양성지수 확보도 달성해야할 여정에 함께있는 과정입니다. 이들 과정은 더 나은 미래라는 가치를 이루어나가는데 필수적입니다. 다시 정리하자면, 최고경영자(CEO)는 포용과 다양성이 기업의 중요한 가치임을 선언하고 실천해야하며, 조직은 포용 역량을 갖추기 위해 학습을 포함한 인위적 노력을 이제 작동해야하며, 이것의 누적을 통해 다양성을 조직문화로 확보하고, 함께 포용성장으로 나가야 합니다. 기업은 구성원 개개인이 존중받고, 가치있는 일을 할 수 있도록 도와야할 책무를 갖고 있습니다. 포용성과 다양성은 이를 돕는 씩씩한 수단이 될 것입니다.
