1. 개요
효과적인 팀을 만들기 위한 네 가지 조건은 ①상황요인, ②팀의 구성 ③직무설계 ④프로세스 이다.
①상황요인: ‘충분한 자원’ ‘리더십’ ‘신뢰 분위기’ ‘성과 평가와 보상시스템’은 팀 성과와 가장 유의하게 관련이 있는 것들이다.
–충분한 자원: 자원의 부족은 직무 수행에 필요한 팀원의 능력을 감소시킨다. 달리 말하면 ‘조직으로부터 충분한(또는 적절한) 지원은 팀 성과의 직접적인 관련이 있다는 것이다. 지원의 종류는 ‘정보’ ‘설비’ ‘충분한 인력’ ‘격려’ ‘경영지원’이 있다. 특히 최고경영자의 지원은 목표를 성공적으로 달성할 수 있는 가장 큰 요인이다.
–리더십: 작업의 구체적인 사항과 그것을 팀원 개개인의 능력(또는 기술)과 어떻게 연결시킬 것인가를 결정하는 일이다. 이는 자기 스스로 부여할 수도 있다.
–신뢰 분위기: 팀 구성원 간 인간적 신뢰는 협력을 촉진한다. 자신을 이용하지 않을 것이라는 신념은 팀의 결속력을 높인다. 신뢰는 리더십의 토대이고, 팀의 목표를 팀원들이 기꺼이 수용하게 하고, 몰입하게 한다.
–성과 평가와 보상시스템: 개별 성과 평가, 고정된 임금, 개별적 인센티브으로는 효과적인 팀을 개발할 수 없다. 최고경영자는 개인의 공헌도를 평가하고 보상하며, 집단 평가, 이윤분배, 성과분내, 집단 별 인센티브, 팀 노력과 몰입을 촉진하는 시스템을 도입해야 한다.
팀이 만족할 만한 성과를 낼 것을 기대하는 리더가 있는 팀의 팀원들의 능력은 향상되었다. 긍정적인 기분을 보여주는 리더가 있는 팀의 성과 역시도 우수하다는 연구결과는 주목할 필요가 있다.
②팀의 구성: 효과적인 팀은 어떻게 구성되어야 할까. 이 질문에 영향을 미치는 변수는 ‘구성원의 능력과 성격’ ‘역할’ ‘다양성’ ‘팀 규모’ ‘유연성’ ‘팀 워크에 대한 구성원의 선호도’가 있다.
–구성원 능력과 성격: 팀 성과는 ‘부분적으로’ 구성원 개인의 지식·스킬·능력에 의해 결정되기도 한다. 효과적인 팀에는 ‘전문적 지식을 가진 자’ ‘문제해결 능력자’ ‘의사결정 기술을 가진 자’ ‘인간관계 기술, 경청과 피드백·갈등해결 기술을 가진 사람’이 있어야 한다.
성과가 뛰어난 팀은 상황 변화에 빠르게 적응하기 위해 그들의 지식을 활용한다. 그들은 과업의 난이도가 높을 때 성과를 발휘하는 데 익숙하다. 따라서 팀 능력에 맞는 과업을 부여하는 것은 중요하다. 연구에 따르면 이 때 리더의 역할은 중요하고, 과업을 완수하는 데 있어서 팀원을 돕는 리더가 있는 팀이 성과도 높다는 것이 밝혀졌다.
성격은 행동에 지대한 영향을 미친다. 마찬가지로 팀 행동에도 영향을 끼친다. 팀과 성격과의 관련성에 ‘한 개의 썩은 사과가 다른 사과를 섞게 할 수 있다’는 것이 연구에 의해 검증됐다는 사실이다. 친화성·성실성·외향성이 낮은 한 사람이 팀의 프로세스를 긴장시키고 낮출 수 있다는 것이다.
–역할과 다양성: 성공적인 팀은 9가지의 역할 모두를 구성원이 수행할 수 있어야 한다. 이 역할은 구성원의 기술과 선호도에 따라 주어진다. 최고경영자는 개인의 강점을 이해하고, 구성원이 선호하는 스타일에 맞춰 직무를 할당해야 한다. 선호도 맞춘 직무 할당은 팀 효과성을 증가시키기 때문이다.
동질적인 집단 보다 이질적인 집단의 팀 효과성이 더 높다는 것은 보편적인 연구 결과이다. 왜 그럴까?
다양성은 갈등을 촉발하지만, 창의성을 자극하고 의사결정을 개선시키기 때문이다. 동질적인 집단의 최대 맹점은 ‘집단 사고’에 빠지는 것이다. ‘성’ ‘연령’ ‘교육 정도’ 기능 전문화’ ‘경험’이 팀의 성격에 맞게끔 필요한 특성을 보유했을 때 성과를 창출한다. 최근에는 ‘집단의 인구통계학’ 즉, ‘연령’ ‘성’ ‘인종’ ‘교육수준’ ‘근속연수’와 같은 인구통계학적 변수를 ‘공유하는 정도’가 ‘이직’에 영향을 미친다는 연구결과가 있다. 이처럼 인구통계인자를 공유하는 집단을 ‘코호트(cohorts)’라고 부른다.
예를 들어 입사 시기가 같은 동료가 많이 몰려 있는 팀 또는 집단에서는 이 코호트에 끼지 못한 사람에게서 이직률이 더 높게 나타났다. 코호트는 속성의 수준 보다 분산의 정도가 더 중요하다.
–팀 규모: 가장 효과적인 팀의 구성원은 10명 이하다. 7~9명이 가장 이상적이라는 AOL Technology 회장의 말은 입증된 셈이다. 기술을 개발하는 데에는 4~5명이면 된다. 팀 구성원이 한 명 추가될 때마다 ‘조정’해야 할 문제는 복잡해지고 어려워진다. 팀 규모는 커질수록 응집성(팀에 남아 있으려는 정서)과 공동책임감은 감소한다. 사회적 태만이 증가하고, 구성원 간 대화의 기회와 양이 줄어든다. 이는 팀의 성과에 관련이 있다.
–구성원의 유연성과 선호: 유연성은 다양한 기능을 수행할 수 있는 정도를 말한다. 유연성이 높으면 팀 적응력은 향상되고, 한 사람에 대한 의존성이 줄어 들기 때문에 서로의 과업을 완수하는 데 수월하다.
따라서 유연성이 높은 구성원을 선발하고 훈련 시키는 일은 팀의 성과와 직접적인 관련이 있다. 구성원의 선호는 ‘혼자 일하는 것을 선호’하는지 ‘팀으로 일하는 것을 선호하는지’를 분별하는 일이다. 성과가 우수한 팀은 ‘팀으로 일하는 것’을 선호하는 구성원들이 모인 집단이다.
③직무설계: 효과적인 팀은 공동 책임을 갖고 있다. ‘팀 이상이 되어야 한다’라는 것은 직무 설계와 관련이 깊다. 직무특성 모델은 직무설계 시 주요 변수로 활용한다. 직무특성 모델은 ‘책임감’ ‘주인의식’을 상승시키는 동기를 유발시킨다.
④프로세스: 개개인의 노력의 합이 총합보다 큰 것이 팀의 장점인데, 사회적 태만은 이 총합을 낮춘다. 사회적 태만이 발생하는 원인은 개개인의 기여도가 뚜렷하게 구분되지 않기 때문이다.
팀의 성과가 개개인 노력의 총합을 뛰어넘는 것은 ‘개인의 다양한 기술을 끌어 모을 수 있기 때문’이다. 이는 ‘손실’을 방지한다. 결과적으로,
팀의 잠재성은 개인의 다양한 기술을 끌어 모을 수 있는 것이기 때문에, 팀으로 일을 하지 않는 것은 ‘손실’이라는 의미를 내포한다. 이러한 일련의 과정을 ‘프로세스’라고 한다.
프로세스를 구성하는 변수는 ‘공동 목적’ ‘구체적인 팀 목표설정’ ‘팀 효능감’ ‘갈등 수준’ ‘사회적’ 태만’이 있다.
–공동목적: 팀의 공동목적은 의미가 있다. 팀원의 행동 방향과 추진력의 원천으로 일에 몰입하도록 한다. 이를 비전이라고 한다. 성공적인 팀은 이 비전에 관해 논의하고 동의하는 데에 많은 시간과 노력을 기울인다.
–구체적인 목표: 목표는 구체적이고 현실적이며 측정가능 한 것이어야 한다. 구체적인 목표는 대화를 촉진하고, 팀이 목표 달성에 집중할 수 있게끔 해 준다. 목표는 ‘양의 목표를 설정하면 양을 증가시키고, 정확성을 목표로 두면 정확성을 높여주는 경향’이 있다.
–팀 효능감: 효과적인 팀은 ‘자기 확신’을 보유하고 있다. 성공할 것이라고 굳게 믿는 이것을 ‘팀 효능감’이라고 한다. 팀 효능감을 증가시키기 위해서는 첫째, 팀이 작은 성공을 자주 경험하도록 돕는 것이다. 둘째, 필요한 기술을 가르치는 것이다. 전문 기술과 인간관계 기술을 개선하도록 훈련을 제공해야 한다.
–갈등 수준: 갈등이 없는 팀은 정체된다. 무감각해지기 때문에 상호작용을 떨어트린다. 관계 갈등이 여기에 속한다. 하지만 과업 갈등은 팀 효과성을 개선시킨다. 과업 갈등은 토론을 자극하고, 비판적 지지를 하도록 하며, 우수한 결정을 팀이 내릴 수 있게 한다.
–사회적 태만: 개인의 팀에 대한 공헌도의 기준이 불분명할 때, 사회적 태만이 발생한다. 사회적 태만을 예방하는 방안은 ‘개인이 책임져야 할 것’과 ‘팀이 공동으로 책임져야 할 것’을 명시하는 것이다.
> 프로세스에 대한 단상 https://blog.naver.com/hfeel/222008677081
