사랑받는 HR이 되려면 어떻게 해야 할 까?

최근 HR 담당자는 ‘극한 직업’으로 향해가고 있다. 최근에는 HR이 마치 조직의 ‘스파이’가 된 것처럼 경영진에서는 사측을 대변하지 못한다는 오해를, 직원들로부터는 사측의 편에 서서 직원들의 등골을 빼먹고 사는 것 같은 조직인 것처럼 비추어지면서 어느 쪽에서도 HR은 신뢰받지 못하는 진퇴양난의 처지에 있다. 이렇게 HR의 위기가 닥쳐온다는 것은 이미 2005년 ‘Why we hate HR’이라는 Hammods(2005)의 기고문에서 예고된 바 있다. 그리고 그 기고문은 현실이 되어 2021년 한 해 동안 국내 HR의 판도를 내내 흔들고 있다. 해당 기고문에 따르면, 직원들과 경영진이 HR을 싫어하는 이유는 네 가지 정도로 나타난다.

첫째, HR 사람들은 조직 내에서 역량이 떨어지는 사람들이다. 둘째, HR은 가치 창출이 아니라 효율성만 추구하는 경향이 있다. 셋째, HR은 획일성에 얽매여 예외를 혐오하며, 구성원을 위해 일하지 않는다. 넷째, 경영진은 HR이 중요한 역할을 한다고 생각하지 않으며 HR 역시 전략적으로 기여를 하려고 하기 보다 경영진의 지시에 따른다.

놀랍게도 이 기고문은 직장인 익명 어플인 ‘블라인드’에 게시되는 HR을 겨냥한 글들과 유사한 맥락을 보인다. 그리고 최근에 나타나는 HR의 위기와도 맞닿아 있다. ‘극한 직업’인 HR 담당자들은 어떻게 이를 극복할 수 있을까?

 

재미있게도, Why we hate HR이라는 글이 발표된 이후 10년뒤, 이에 대한 답글과도 같은 글이 새롭게 등장했다. ‘Why we love to HR’ 이라는 글이다. ‘Why we love to HR’에 따르면, 여전히 많은 사람들은 HR이 너무 행정적이고, 비전과 통찰력이 부족하다고 비판하곤 하지만 사실 HR만큼 세부적으로 분야가 구체화되어 있는 지원부서가 없으며, 회사가 노동 이슈로 어려움을 겪을 때일수록 HR은 가치있는 리더십 파트너로 간주되는 경향이 나타난다. 그럼에도 지속적으로 HR이 ‘잔소리’와 ‘간섭’을 일삼는 조직이라는 비난에 대해, HR 혁신 책임자들로 구성된 전문가 포럼에서 ‘과연 기능으로서의 HR이 어떠한 역할을 하는가’ 라는 토론을 통해, HR의 개입이 없다면 조직에서 직원들에게는 더 나쁜 환경이 주어질 수 있다는 공통의 의견이 제시되었다. 그럼에도, 많은 조직에서 최고 경영자들이 인재 관리의 문제를 우선 순위로 만들 때까지 HR에서 지속적으로 문제에 대해 단순하게 붕대만 감고 있을 뿐, 제대로 이슈화 시키지 못했기 때문에 ‘기능으로서의 HR’에 대한 부각 보다 ‘잔소리’와 ‘간섭’으로 비추어지는 경향이 있다는 한계가 지적되기도 했다.

 

그렇다면 ‘사랑받는 HR’이 되기 위해서는 어떻게 해야할 것인가? ‘Why we love to HR’에서 제시한 답변은 다음과 같다.

 

먼저, HR이 해결하는 문제들이 비즈니스에 중요한 이유와, HR에서 제시하는 방법이 합리적이라는 점을 의제(agenda)로 구체화하여 제시할 필요가 있다. 예를들어, 채용과 유연한 근무 방식, 성과 관리 등에 있어서 이를 관리하는 방법과 비즈니스에 연관될 수 있는 효과에 대해서 구체화하여 제시할 수 있어야 한다. 이를 위해, HR에서는 데이터 애널리틱스(data analytics)를 통해 인재를 관리하기 위한 의제를 설정하고, 근본적인 HR질문에 대한 답변을 찾기 위한 분석에 집중할 필요가 있다.

 

두 번째로, 지금 할 수 있는 중요한 문제에 집중할 필요가 있다. 예를 들어, 현재 제시되고 있는 다양한 인재 관리 전략들은 1950년대에 구축된 인적자원관리 전략에 근거하고 있다. 승진과 경력에 대한 대부분의 인재관리 전략들, 예를 들어서 승계 계획 등의 내용 등은 중요하다고 여겨지고 있지만 현장에서 적용되지 않는 경향이 있으며, 수십년전의 미국 대기업들을 중심으로 유행했던 전략이라는 점에 주목할 필요가 있다. HR에서는 이렇게 전통적으로 대기업에서 해왔던 것을 모방하는 대신, 오늘날 산업 분야와 회사에서 당면한 과제에 맞는 전략들을 설계할 필요가 있다. 최근 기술과 인적 자원 개발에서 성공적인 모습을 보이고 있는 컨설팅 회사와 기술 회사들의 변화를 살펴보다 보면 방향성에 대해서 참고할 수 있으며, 어떠한 전략을 수행할 것인가 보다 어떠한 과제를 해결하기 위한 방안으로서 전략을 제시할 수 있는가에 초점을 맞출 필요가 있다. 영향력이 없는 많은 프로그램에 ‘투자’하기 보다, 중요한 문화적인 이슈가 있다면 이를 최고 경영진이 주도하고 문화를 변화시킬 수 있는 방법을 찾고, ‘HR이 할 수 있는 일’과 ‘해야하는 일’에 집중할 필요가 있다.

 

 

 

HR이 어려운 이유는 회사가 대부분 ‘중장기적인’ 인력 계획을 요구하면서도, 너무나 많은 변수들로 인해 그 계획들이 단기적인 프로젝트들로 시작하여 목표를 달성하기 전에 계획 자체의 변화가 지속적으로 발생하기 때문이다. 그 무엇보다, ‘사람’이 하는 ‘사람’을 향한 일이라는 점은 계획되지 않은 수많은 변수들과 심리적 요소들로 인해 ‘예측하지 못한’ 결과를 가져오기도 한다는 점 또한 어려운 부분이다.

그럼에도, 카펠리가 제시한대로 다시 또 HR의 시대가 오고있다. 회사가 노동 이슈로 어려움을 겪을 때 일수록 HR의 가치는 빛을 발하기 때문이다. 최근 SHRM에서 발간한 HR 매거진에서는 작년 한 해 직원의 퇴직율이 사상 최고를 기록했으며, 이직이 쓰나미처럼 몰려온다는 표현(The turnover tsunami)을 통해 앞으로 HR과 노동시장에도 엄청난 변화가 나타날 것이라고 전망한 바 있다. 그리고, 그 어느때보다 핵심 인재의 채용과 유지에 대한 필요성이 부각되고 있다. 그야말로 ‘HR의 위기’이자 ‘HR의 역할이 중요해지는’ 시기이다. 위기를 기회로, 라는 말처럼 위기이자 기회인 이 시기를  현명하게 넘길 수 있는 HR이 되기를, 오늘 보다 내일 더 밝은 해가 HR에도 떠오르기를 희망해본다.

 

 

 

  • Hammods, K. H. (2005). Why we hate HR. Fast Company, 97(8), 40-47.
  • Cappelli, P. (2015). Why we love to hate HR… and what HR can do about it. Harvard Business Review, 93(7/8), 54-61.

 

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