얼마전 뉴스에서 맥킨지앤컴퍼니, 베인앤컴퍼니, 보스턴컨설팅그룹 등 컨설팅 업계 빅3를 필두로 기업들의 변화와 혁신에 대한 컨설팅 요청이 크게 늘었다는 소식을 접했습니다. 디지털 트랜스포메이션과 같은 비즈니스 구조의 변화 뿐만 아니라 신사업, 마케팅, M&A에 이르기까지 코로나로 인해 촉발된 새로운 시대에 앞서나가기 위해 각 기업들은 발걸음을 재촉하고 있다는 것입니다.
그렇다고 해서 수지타산만 맞으면 선택하는 시대는 아닙니다. 비즈니스의 유기적(또는 비유기적) 결합은 물론이고, ESG까지 화두가 되다보니 손쉽게 다음 타겟점이 잡히지 않는 고충이 있습니다. 이러한 고민들이 기업들로 하여금 컨설팅사의 문을 두드리게 하는 이유가 아닐까 합니다.

지금의 흐름을 보면, 어떤 회사가 어떤 그림을 그리더라도 이상하지 않아 보입니다. 오히려 전통적 대기업을 중심으로 예상치 못한 그림들이 쏟아지고 있습니다. 중고시장에 발을 담그는 롯데그룹, 나스닥 자본을 등에 업은 쿠팡에 맞서 네이버와 카카오, 신세계가 연대했으며, 현대차그룹은 보스턴다이나믹스를 인수하여 로보틱스 사업 선두에 올라서고 있습니다. 기존의 논리로는 설명이 안되는 과감한 행보들입니다.

그런데 말입니다. 이렇게 발빠르게 비즈니스 형태를 바꾸고, 신사업에 도전하며, 새로운 기업을 합병함에 있어서도 간과해서는 안되는 점이 있습니다. 이 모든 새로운 도전의 바탕에는 구성원의 의식과 행동의 변화가 수반되어야 한다는 것입니다. 모든 변화의 성공여부는 도입 당시에는 알 수 없습니다. 도입 이후, 즉 문화적 통합(변화)까지 얼마나 이루어냈느냐에 달려있다는 것을 수많은 케이스들을 통해 우리는 잘 알고 있습니다.

존 코터(John P. Kotter)라는 사람이 있습니다. 조직문화에 대해 관심이 있는 사람이라면 한번쯤은 들어봤을 이름인데요. 사실 이 분은 조직문화, 변화관리 분야의 세계적 석학입니다. 33살에 하버드대 교수로 임용되어 ‘하버드 역사상 최연소 교수’로도 기록되어 있는데, 조직문화와 변화관리에 대해 가려운 부분을 잘 긁어 주는 고마운 분입니다. 우리 조직문화 담당자에게는 변화 시도시 현업에서의 저항이 큰 장애중 하나인데요. 이 분이 연구한 조직문화와 기업성장과의 연계 데이터는 한줄기 빛과 같은 것이었습니다. 관심있는 분은 이분의 저서를 찾아서 읽어보면 적지 않게 도움을 받으리라 생각합니다.
오늘은 필연적으로 변화를 앞두고 있는 모든 기업들을 위해 존 코터 교수가 던지는 변화관리에 대한 메시지를 한번 알아보고자 합니다. 체계적인 변화관리의 중요성을 공감할 수 있으리라 생각하는데요. 먼저 그가 말하는 ‘변화를 망치는 8가지 실수’에 대해 우리의 현실과 얼마나 부합하는지, 그리고 어떤 시사점이 있는지 나름의 주석을 달아보겠습니다. (8가지를 겉핥기 식으로 넘어가는 것은 누구에게도 도움이 되지 않을 겁니다. 8가지를 4개씩 나눠서 2회에 걸쳐 차분히 살펴보겠습니다)

실수 1. 자만심을 방치하였다
기존의 운영방식과 생산, 판매, 관리의 모든 방식이 지금까지의 성공을 가져왔기 때문에 구성원들이 새로운 변화의 필요성을 느끼지 못하고 ‘우리는 잘하고 있다’고 자만할 수 있습니다. 만약 그렇다면, 그런 상황에서 변화를 가져오기는 불가능합니다. 회사가 어렵고 우리는 위기라는 말을 수차례 반복하지만 실제 구성원들의 마음속에는 ‘똑같은 위기타령이구나’라는 생각입니다. 혹여 문제가 있다하더라도 지금까지 숱한 위기에서도 잘 버텨왔기에 굳이 지금까지의 모습을 변화할 필요성을 알지 못하게 됩니다. 내적 자만감인거죠. 바꿔야 하는 필요성을 뼛속깊이 절감하지 못하면 사람과 조직은 변하지 않습니다.

반복되는 위기 타령이 말 그대로 또 다른 위기를 자초할 수도 있습니다. 마이클 샌델 교수의 저서 ‘정의란 무엇인가’는 전세계 판매량보다 우리나라에서 더 많이 판매되었습니다. 샌델 교수 역시 유달리 한국 방문시에만 팝스타가 된 것 같다고 할 정도입니다. 그만큼 우리나라는 유난히 정의에 대한 관심이 큰 나라입니다. 정의로움은 공정함의 다른 표현이며, 공정하고 정의롭지 못하다고 생각하는 것에 우리 국민들은 이제 적극적으로 의사를 표현하고 있습니다.
바로 이 부분을 간과해서는 안됩니다. 회사는 위기라고 하는데 실적은 상승했다면 무엇을 기준으로 위기라고 하는 것인가 하는 의문이 들 수밖에 없습니다. 위기라고 하면 위기인줄 아는 시대는 지났습니다. 기업이 진정으로 ‘위기’라는 말을 하고 싶다면, 기업의 입장에서 목표하는 비전이 무엇이고 어떻게 실현할 수 있으며, 현실과 얼마나 큰 차이가 있는지, 그래서 이대로 가다간 어떤 상황이 벌어질 것이며 그럼에 따라 변화를 선택하는 것은 필연적이고 필수적이라는 점을 제시해줄 필요가 있습니다.

실수 2. 혁신을 이끄는 강력한 팀이 없다
회사의 모든 구성원이 위기를 절감하고 혁신에 앞장서서 변화된 행동을 체화하면 좋겠지만, 그런 건 영화에서나 볼 얘기입니다. 실제로 거의 모든 변화의 성공에는 변화선도팀이 따로 있어 왔습니다. 시장의 정보를 수집하고 회사의 과거, 현재를 조명하여 미래를 제시하고, 그에 맞는 업무방식, 가치관 수립, 그리고 구체 행동양식까지 규정하는 것은 변화선도팀의 역할입니다. 그리고 이러한 미션이 성공적으로 이루어지기 위해서도 변화선도팀은 반드시 고위 책임자급으로 구성할 필요가 있습니다. 신선한 아이디어를 찾겠다고 주니어 위주의 TFT를 꾸리는 경우도 있는데, ‘기발한 혁신’도 좋지만 ‘강력한 혁신’을 원한다면 변화선도팀은 책임자 이상으로 꾸리고 주니어의 의견을 청취하게 하는 방식이 유리합니다. 변화에 실패하는 대부분의 경우는 그 반대 구조인 경우가 많습니다. 개인적인 경험에 비춰봤을때도, 책임자급으로 구성된 변화선도팀은 그 결과물이 강력했습니다. 최고경영층이 강한 의지를 가지고 있다면 변화선도팀의 구성에서부터 적극적으로 관여하여야 하겠습니다.

실수 3. 5분 안에 설명할 수 있는 비전이 없다
존 코터 교수는 비전을 놓고 ‘구성원들에게 조직이 나아가야 할 올바른 방향을 제시하고 한방향으로 대열을 짓게 하며 격려ㆍ고무시킴으로써 경영혁신 성공에 중요한 역할을 한다’고 했습니다. 즉, 조직 전체가 혁신의 방향성을 직관적으로 이해하여 다양한 변화프로그램에 능동적으로 참여할 수 있도록 해야 한다는 것입니다. 실패하는 혁신은 이러한 명쾌한 비전이 없이 두꺼운 행동지침서를 만들어 배포하고, 왜 해야 하는지 모를 변화프로그램을 강요할 때 발생합니다. 적어도 경영자라면 왜 혁신을 해야하는지 직접적인 이유가 되는 비전을 5분안에 설명해서 사람들을 이해시키고 관심을 끌 수 있어야 합니다. 그래야만 구성원의 일상에서 일어나는 수많은 선택의 순간에서 행동의 지침이 될 수 있습니다.
Johnson&Johnson이 타이레놀 독극물 사태를 딛고 일어서는 과정에서 ‘Johnson&Johnson Credo’는 모든 의사결정의 기준이 되었으며 명확한 비전이 얼마나 중요한지 보여주는 좋은 사례입니다.

실수 4. 비전을 전사적으로 전파하지 못한다
비전이 전파되지 못하는 것은 비효과적 커뮤니케이션의 결과물입니다. 예를 들면, 새로운 비전을 몇차례 공지나 메일, 관리자 회의에서 언급하거나 아무도 보지 않는 비전북에만 넣어두는 경우, 그리고 최고경영자는 전직원 커뮤니케이션에 많은 공을 들이고 있지만 중간관리자들이 침묵하고 있는 경우, 마지막으로 활발한 사내홍보활동에도 불구하고 몇몇 영향력 있는 인사가 새로운 비전에 역행하는 행동을 하는 경우입니다.
이렇게 보면 왜 새로운 비전선포가 그들(경영층)만의 외침으로 남는지 알 것 같습니다. 지금까지 겪어왔던 수많은 변화의 시도들이 위에서 얘기한 부적절한 커뮤니케이션으로 인해 동력을 상실했음을 우리는 잘 알 수 있습니다. 변화는 점에서 시작하여 선, 면을 이루고 공간까지 채워 나가는 것임을 다시 한번 떠올려 봅니다.

이어 다음시간에 나머지 4가지 실수에 대해서도 알아보겠습니다.