좋은 말! 나쁜 말! 이상한 말! 말고 도움이 되는 말!_책으로 보는 人Sight!

[규칙없음_리드 헤이스팅스, 에린 마이어 지음]

경영관련 책은 보면 볼수록 그 범위가 광대하고 가끔은 다 담을 수 없음에 미지의 세계로 보일 때가 있다.

“규칙 없음”은 그 미지의 세계로 보여서 지금 국내에서는 관련 없어 보이던 찰나 충분히 비슷한 관점과 방법으로 실행해 봐도 되지 않을까 라는 생각을 던져준 책이라 기존 넷플릭스에 대해 쓴 책과는 사못 다른 느낌이 있어 적극 권장하는 바이다.


어라! 규칙 없음은 무슨…..이렇게 훌륭한 규칙이 있구만!

 

규칙 없음을 실현하기 위한 규칙이 필요한 법. 책에서 말하는 규칙 없음은 우리가 당연히 필요하다 생각한 것이 어쩌면 가장 먼저 사라져야 할 관습이었음을 알려주는 것 같다.

책의 초, 중반 까지는 누구나 “넷플릭스니까 가능한거야” 라며 현실에 안주하듯 위로 아닌 위로를 하며 정당화 하고 있을 분들이 많을 것 같다.

하지만, 책을 다 읽고 덮을 때 쯤에는 단시간이 아닌 근 20여년을 거치면서 많은 시도와 노력의 댓가로 문화를 구축하고 발전시키고 있구나 라는 느낌을 많이 받을 것 같다.

책에서 여러 번 반복하며 언급하는 중요한 단어는 통제, 인재밀도, 피드백인 것 같다.

이 중에서도 한 번 더 짚고 가고 싶은 부분은 “피드백”이다.

넷플릭스의 문화 중 “피드백”에 대해 자세히 들여다보자. 넷플릭스의 피드백 지침은 아래와 같다.


피드백을 줄 때

1. 도움을 주겠다는 생각으로 하라.

2. 실질적인 조치를 포함하라.

피드백을 받을 때

3. 감사하라.

4. 받아들이거나 거부하라.

다른 나라 직원 혹은 문화가 다른 직원에게 피드백을 줄 때

5. 각색하라.


 

넷플릭스 매니저들은 많은 시간을 들여 직원들에게 피드백을 주고받는 방법을 교육한다. 그것도 아주 오래동안 꾸준히 한다. 흔히 말하는 성숙한 피드백 문화의 정착을 위해서 말이다. 또한, 넷플릭스의 피드백은 일방이 아닌 쌍방이다. 직급에 관계없이 누구든 피드백을 주고받는다.

반면, 내가 경험했던 “피드백”은 일방적 조언 혹은 훈계의 시간이었거나 혹은 피드백 자체가 없었던 것 같다. 아직도 생각보다 많은 기업들이 여전히 이러한 관습들을 버리지 못하고 있는 것으로 안다. 심지어 피드백은 커녕 오랫동안 아무 말 없다가 나중에 뒤통수를 때리는 풍경을 더 자주 본 것 같다.

여러분의 조직은 어떠신가? 나와 같은 경험 혹은 넷플릭스와 같은 분위기?

 

피드백을 오히려 좀 더 광범위하게 적용해서 바라보자면 요즘은 상대방에게 해주고 싶은 조언조차도 꺼리는 분위기인 것 같다. 괜한 오지랖으로 치부하고 소위 말 한번 잘못했다가는 조직 내 이단 취급을 받을 수도 있으니 말이다. 이런저런 이유로 차라리 엮이지 않으려는 경향 때문에 대화 자체가 줄어들고 있는 아이러니한 상황들을 생각보다 쉽게 경험하고 있는 것 같다.

경력이 꽤나 있으신 분들이 요즘 세대들에게 말을 조심하면서 “꼰대”라는 테두리를 벗어나려 애를 쓰거나 이런 분들과 대면하는 것조차 꺼리는 세대들과의 보이지 않는 선은 분명히 존재한다.

그렇다고 함께하는 공간에서 끼리끼리만 모여서 일을 해야 할까? 눈치까지 보면서?

 

그래서 특히 요즘 불만을 털어놓거나 상처를 주는 피드백이 아닌 구체적인 말과 행동의 변화가 개인이나 회사에 어떤 도움이 되는지 분명하게 설명하는 문화가 필요한 때이다.

 

흔히들 업무 진행 중에 조직내에서 처음에는 옳다고 생각했던 일들이 진행 과정에서 가끔 틀릴 수가 있다.

완벽한 정보를 바탕으로 명확한 의사결정을 하기도 어렵고 본인이 알던 사실들이 하루만에 변할 수도 있는 경우도 있어서 생각보다 이런 일들은 자주 일어난다.

이런 경우 주위에서 본인이 틀리거나 오해하거나 인지하지 못한 부분에 대해 지적 혹은 반대하면 사람인지라 당연히 거부감이 생긴다.

이럴 때면 변명을 먼저 하게 되고 아니라고 우겨 보기도 하면서 쉽게 인정하지 못하지만 그럴수록 사태는 더 악화되기 마련이다.

특히나, 이런 일로 인해 본인의 평가가 달라진다고 생각하면 여러가지로 기분이 안 좋을 수밖에 없다.

본인이 인정하기 어려운 이유도 있지만 피드백의 환경이나 방법이 마치 훈계시시비비를 가리는 것처럼 일방적인 경향이 아직 많이 고착되어 있기 때문이기도 하다.

이런 경향은 그 사람의 개인 성향 때문만은 아니다.

그들도 단지, 보고 배운 것들이라 잘못된 부분을 고치려 해도 쉽지 않음에 괴로워하고 있을 것이다. 물론 고치거나 변화의 필요성 자체를 느끼지 못할 수도 있지만 말이다.

물론, 피드백을 받아들임에 있어 무작정 강요할 수도 없고 그래서도 안된다. 받아들이더라도 변하지 않으면 도루묵이 된다.

넷플릭에서 말하는 피드백 지침 중 4번 항목처럼 피드백을 받으면 받아들이거나 거부하면 된다는 것처럼 자율에 맡겨야 한다.

다만, 자율에 맡기되 분명한 책임도 함께 명시하는 것이 좋다. 여기에서 중요한 것은 받아들임과 거부함의 결과에 대한 기준이 있어야 된다.

그 기준이 바로 “본인과 회사에 도움 혹은 이익이 되는 것인가” 에 대한 기준이다. 이런 기준이 없이 피드백만 활성화되면 피드백에 대한 효과를 얻기가 어려울 수밖에 없을 것이다.

 

그렇다면 이런 피드백이 조직에 잘 스며들게 하려면 어떻게 해야 할까?

피드백 제도를 만들어 조직에 공표하면 될까?

 

어느 경영진들은 조직을 운용함에 있어 중요하다고 생각하는 것이 시스템 구축이라 한다. 중요한 것은 맞다. 필요한 것도 맞다.

이 시스템 구축은 취업규칙, 내부 업무 규정을 비롯해 보고 및 결재에 해당하는 업무 프로세스를 비롯해 업무 지침 제정도 포함되어 있다. 회사 설립 초기 혹은 성장기에 많이 일어나는 일이라 경험해본 HRer라면 좋은 기억이 그리 많지는 않을 것 같다.

이러한 시스템 구축이 이뤄지면 조직은 알아서 잘 돌아갈 거라고 착각하기도 한다. 시스템 속에서 역할을 할 사람들이 제 역할을 잘 하고 있는지 여부에 대해서는 무시한 채 말이다.

더 답답한 것은 잘 돌아가지도 않는 시스템을 버리지도 못하고 꼭 잡고 있는 것이다.

시스템을 버리면 본인들의 존재도 버려지는 기분이 들어서 두려운 것일까? 사실, 이런 시스템들의 대부분은 권한의 피라미드를 잘 세워놓은 것에 불과할 뿐이다.

 

시스템 구성의 일환으로 피드백 제도를 조직에 맞게 구성하고 시행할 수 있다. 다만 우리는 여기에 더해서 위에서 언급한 것처럼 제 역할을 잘 하고 있는지 여부를 확인하고 또 확인해야 한다.

관련 제도를 운영하는 팀이 있는 것은 당연하고 무엇보다 중요한 것은 구성원들이 스스로 이해하고 실천할 수 있는 교육의 반복이다.

조직 내에서 가장 먼저 이해하고 실천해야 하는 구성원들은 경영진과 팀장 혹은 매니저들이다. 이를 배제하고는 어떤 일이든 조직에 스며들 수 없다.

직급, 년차 등을 모두 배제하고 이른바 성숙한 피드백 문화가 자리 잡는다면 항상 객관적인 관점이 어려운 평가라는 업무가 사라질 수도 있지 않을까?

매일 같이 이런 피드백을 주고받는데 평가라는 절차는 걸림돌만 될 뿐이다.

피드백의 기본은 상대방에 대한 예의와 존중 그리고 배려가 전제되어야 한다.

이제 각자가 자문해보자.

‘어떻게 해야 상대방의 고언을 신중하게 듣고, 열린 마음으로 그 의미를 짚어보며, 화를 내지 않고 감사의 마음을 표현할 수 있을까?’ 라고 말이다.

착한 말, 고운 말을 바라는 것도 아니고 나쁜 말, 이상한 말로 피드백을 주지 말라는 것도 아니다. 

단지, 상대방에게 도움이 되는 의도와 말로 피드백을 주고 받을 수 있는 성숙한 피드백 문화가 하루빨리 자리 잡을 수 있길 바랄 뿐이다. 

 

마지막으로 책을 읽고 난 후 한국과 맞지 않는 정책이라 생각하고 말도 안 되는 정책이라 생각 드는 이들이 있다면 이렇게 말하고 싶다.

한국 사회에서 안 맞는 것이 아니라 본인이 받아들이지 못하는 것이 아니냐고….’

무조건 변화를 요구하는 것이 아니다. 변화가 느껴지면 꾸준하게 변화를 받아들이면 좋겠다.

언제까지 테두리에 갇혀 있을 순 없으니까 말이다.

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