Orchestration in Internal Mobility

요즘 인재이동의 흐름 중 특징적인 점 두 가지를 포착한다면, 첫째는 이동에 수반되는 불확실성이 매우 높아졌다는 점입니다. 여기서 말하는 불확실성이란 인재(employee)측이나 고용주(employer)측 모두에게 이직이나 영입 등 인재 이동에 뒤따르는 리스크가 더욱 커졌다는 것을 의미합니다. 비대면 채용프로세스는 고용주측이나 인재 측 모두에게 예상치 못한 혹은 미처 점검하지 못한 부분을 필연적으로 남깁니다. 제 개인적 경험에 비추어 보더라도 지원한 회사에 방문해서 대강의 정경과 직원들의 분위기를 파악하는 것은 이직에 있어서 무엇보다 중요한 판단의 요소 중 하나입니다.  이런 리스크를 감수하고 채용을 결정 하였더라도, 요즘과 같은 근무형태의 유연함이나 원격근무가 상황은 신규입사자에게는 적응에 애를 먹는 하나의 커다란 장애요인으로 작용합니다.

두번째는 글로벌 인력이동의 확실한 퇴조입니다. 지난 7월 모일은 저를 포함한 제 주변 지인들의 비행으로 인천공항이 매우 분주했습니다. 지난 2월에 일본으로 발령을 받은 A씨가 5개월 만에 일본 정부로부터 아주 특별하고도 예외적인 입국 허가를 받아 출국했습니다. 지난해 12월부터 호주의 가족과 떨어져 지내던 B씨는 한국에서 백신을 맞을 방법이 없자, 본인의 모국인 독일로 휴가를 이용 백신을 맞으러 떠났습니다. C씨는 거의 2년 만에야 가족을 방문하러 스페인으로, D씨는 외국에서의 생활을 정리하고 자신의 모국인 프랑스로 돌아가는 비행기에 각각 몸을 싣었습니다. 저는 그 와중에 해외 발령을 받아 상하이로 떠나왔고요. 사정은 저마다 다르지만 각자 적지 않은 시간 동안의 인내와 고초를 겪은 후에 비로소 겨어우 저마다의 목적지로 떠나게 된 것입니다. 다른 분들의 이야기를 굳이 하지 않더라도, 제 경우만 해도 중국 비자를 받기까지 두달이 넘게 걸렸고, 공항에 도착해서 격리호텔에 도착하기까지 8시간동안 공항에 꼼짝없이 갇혀 이런저런 검사를 받은 후에 14일 간 머무를 격리호텔에 자리잡을 수 있었습니다. (그러니까…이론적으론 아직 상해땅을 밟아보지 못했습니다.) 격리 호텔에 도착한 회사의 구호품과 격려 메시지에서 ‘큰 결정’을 해주어 고맙고 ‘강력한 의지’에 경의를 표한다는 내용을 읽곤, ‘왜 이 하수상한 시절에 이런 무모한 도전(?)을 한 것일까’라는 생각을 한참 하기도 했다죠. 글로벌 모빌리티의 상황이 이렇다 보니, 향후 당분간 글로벌 인력이동은 상당히 지체될 것으로 생각합니다.

지난 주 회사 내에서 주최한 컨퍼런스 에서 HR Guru 라고 할 수 있는 Josh Bersin 의 발표와 강연을 들을 기회가 있었습니다. 그가 조사한 바에 따르면, COVID-19 시기라 할 수 있는 작년과 올 해 ‘사내공모Internal mobility’가 급격히 증가하였고 앞으로도 이 경향은 더욱 두드러질 것이라고 합니다. 비슷한 시기 Universum 에서 주최한 컨퍼런스의 내용에도 요즘의 인재들이 생각하는 직업관이 COVID-19 로 인해 급격히 변화를 맞았고, 안정지향은 물론이고 직원 한 사람 한 사람에게 의미있는 ‘경험’을 제공하는지의 여부가 매우 중요한 선택요소로 자리잡았다는 이야기도 들려옵니다. 앞서 언급한 두 가지 흐름과 정확히 일치하는 내용이 아닐까 생각합니다. 결국, 점점 불확실성과 위험을 회피하는 경향이 두드러진다고 할 때, 직원들이 내부에 기회에 눈을 돌리는 것을 당연한 귀결인 것처럼 보입니다. 더 정확하게 말하면 ‘지리적 이동을 수반하지 않는’ ‘내부이동’에 높은 관심을 둘 것이라는 것을 의미합니다. 회사들은 저마다 분주하게 사내공모 제도를 손보기도 하고, 이미 제도화 된 프로그램을 다시 활성화하기 위해서 시간과 노력을 쏟아붓는 모습들입니다. 사내공모라는 제도 자체가 우리에게 생소한 개념도 아니고 이미 잘 정착시킨 회사들도 있겠습니다만, 조금 더 나아질 수 있는 여지가 있지 않나 하는 생각이 들어 오늘은 사내공모에 관한 점검 포인트 세 가지를 제안해 보려고 합니다.

먼저 확인 할 것은 사내공모의 제도화 수준입니다. 여기서 말하는 제도화의 수준이란, 구성원들이 해당 제도의 존재 여부를 인지하고 있는가의 기본적인 수준에서, HR이 인재수요공급흐름(Talent Supply-Demand flow)을 장악하고 있는가, 더불어  Talent Review/Succession Planning 과 같은 HR 핵심인재관리도구(Talent Management Suite)와 얼마나 잘 조응하고 있는지 여부 등입니다. 실제 사내공모의 많은 경우들이 여전히 일선 또는 현업 부서 내에서 알음알음 형태로 진행되는 경우들도 많이 있을 것입니다. 어떤 회사들에서는 여전히 ‘XX사단’의 형태로 사적 네트워크에 의존하는 회전문인사가 일어나는 경우도 비일비재 할 것입니다. 이전의 글에서도 한번 언급한 적이 있듯, 요즘 세대들이 원하는 제도적 투명성에 대한 요구는 다름아닌 ‘기회의 공정성’에 대한 높은 민감도의 반영일 것입니다. 따라서 사내네트워크에 의해 정보 비대칭성에 기반해서 일어나는 사내공모는 제도의 정착과 안정적 운영에 상당한 위해 요소로 작용할 것입니다. 따라서, HR이 제도운영의 주도권을 쥐는 것이 무엇보다 중요하고, 이를 위해서는 명확히 정리된 규정의 도입이나 정비가 필요할 것입니다. 특히나, 현 직무/포스트에서의 필요 체류기간, 이동에 따른 C&B 적 함의(Implication), 이동이 결정된 후의 이동시점에 관한 명확한 기준이 무엇보다 중요합니다. 무엇보다 현 직무/포스트에서의 체류기간을 생각하는 관점이 직원의 그것과 회사의 그것이 비슷하게 맞아 떨어지는 것이 중요할 것입니다. 내부에서 기회를 찾지 못한 인재들이 결국 외부로 눈을 돌리게 될 테니까요. 과거 인사관리자들이 자주 언급하곤 했던 3년 프레임은 이제 요즘 세대의 인재들에게는 더 이상 유효하지 않습니다.

두번째는 사내공모를 바라보는 구성원들의 인식수준이 동일한 토대 위에 구축되도록 할 필요가 있습니다. 이것은 특히나 대단히 지난한 작업이 될 것인데, 커리어 개발에 대한 개인의 태도를 균질화 한다는 것은 불가능에 가깝기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 착근(着根)착시켜야 하는 하나의 개념같은 것이 있다면, 바로 ‘개인이 커리어 개발의 주체’라는 점입니다. 이 개념은 얼핏 너무나 당연한 소리 같아서 새삼 강조할 필요조차 없는 것 같으면서도, 우리나라 인재라는 맥락 관점에서 보면 그리 간단한 문제는 아닙니다. 다시 말해, 개인이 커리어 개발의 주체가 되기 위해서는 ‘눈치보기’나 ‘비교’ 프레임에서 벗어난 자기주체성이 정말로 필요한데, 경험에 비추어 보건대 ‘평균’치에서 크게 벗어나기를 주저하는 우리나라 인재들에게는 이 자기주체성 개념을 설명하고 받아들이도록 하는데 상당한 노력이 필요합니다. (이 부분에 관한 논의에 더 관심이 있으신 분들께는 “토드로즈, 평균의종말, 2018: 21세기북스” 일독을 추천 드립니다) 회사 주도의 커리어 개발플랜 제안은 앞으로의 세계에는 아마 유효하기도 어렵고, 개발의 다양성은 물론 속도 측면에서도 경쟁우위를 이어나가기는 어려운 전략이 될 것입니다. 따라서 직원 개인들이 각자의 개성과 의지에 맞게 커리어를 개발해 나가도록 하는 ‘주체성’을 기르는 일이야 말로, 요즘 누구나 입에 올리는 애자일(Agile)의 시발점이 될 것이라고 생각합니다.

끝으로 리더들 이야기를 하지 않을 수가 없습니다. 사내공모를 진행하고 이동을 준비하는 중에 가장 빈번히 듣는 리더들의 볼멘소리 중 하나가, ‘A가 빠지면 우리 팀 큰일난다.’ ‘HR에서 대체인력 내놓아라. 그렇지 않으면 절대 못내준다’와 같은 이야기입니다. 어떤 상황 혹은 의미에서는 맞는 이야기이기도 할테지만, 이는 리더들 스스로가 자신의 역할을 업무/과업에 지나치게 비중을 두고 있다는 반증이기도 할 것입니다. 앞서 제도화 수준에서 언급한 내용의 연장선상에서 리더들은, 먼저 회사 인재들은 어떤 시간틀(Timeframe) 아래에 움직이는지에 대한 인식과 그에 따른 Supply-Demand Flow를 명확히 파악하고 있어야 하고, 성과평가 세션 이외의 지속적인 코칭/면담 등을 통해서 사람관점의 근접성(People Proximity)을 반드시 일정수준 이상으로 유지하도록 유도할 필요가 있습니다. 사내공모를 둘러싼 클리셰 장면을 하나 소개하자면, 직원이나 리더나 지금까지 한번도 커리어 개발에 대한 대화가 없다가 사내공모에 지원한 사실을 알고서야 그제서야 리더는 부랴부랴 직원단속에 나서고, 직원 직원대로 당황한 리더를 보며 사내공모 제도의 디테일을 몰랐다는 핑계를 대며 리더와의 관계가 깨지지 않도록 하는데 절치부심하는 그런 정경이 생각보다 빈번히 연출되곤 하는 것을 보면, 리더들이 ‘성장책임자’가 되도록 하는 것이 이 제도의 정착과 안정적 운영에 무엇보다 중요한 요소임을 쉽게 상기할 수 있습니다.

얼마전 지난 몇 년간의 사내공모 사례를 모아 개인적으로 분석해 보니, 자유 의사에 의해서 아무런 개입 없이 이동이 마무리 된 사례 보다는, HR의 조정 및 조화(Orchestration) 작업에 기댄 성사건들이 훨씬 눈에 많이 띄었습니다. 아무래도 이해관계자가 복잡하게 얽혀있기 때문이기도 하겠죠. 사내공모에 대한 요구와 필요성이 늘어가는 점은 우리HR에게도 비즈니스 파트너링의 수준을 심화 하는데 있어서 큰 기회가 될 것입니다. 우선 직원 관점에서 보면, 이들과의 근접성과 유대 형성을 해야할 필요를 부각시키는 효과를 낳습니다. 개인에게 최적화 된 커리어 개발을 도와줄 수 있는 HR은 곧 최적화된 직원경험을 제공하는 것의 연장선상에 있습니다. 또한 현업 리더들과 더욱 긴밀한 공조를 통한 Talent Review/SCM Flow 에서 HR Insight 를 제공할 수 있게 하는 효과를 낳고, 그를 통한 HR의 영향력이나 관철력이 자연스럽게 높아지는 효과를 낳을 것입니다. 지휘자가 된 듯한 심정으로 제도라는 악보를 그리고, 리더를 비롯한 구성원 모두가 하나의 하모니를 이루도록 하는 오케스트레이션 경험이 주는 혜택과 즐거움을 경험해 보시면 좋겠습니다.

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