[사례 1] 아침 식사 제공
A회사 조직문화팀의 팀원 한 명이 직원 대상으로 아침 식사에 대한 설문을 실시하였다.
‘아침 식사 하고 출근하는가?’ 란 단 하나의 설문에 80% 이상의 직원이 하지 않는다고 응답했다.
이 팀원은 로비에 부스를 설치하고 매일 샌드위치와 우유를 제공했다.
샌드위치와 우유를 들고 사무실에 올라가는 직원들이 많아, 매일 아침 빠르게 샌드위치와 우유는 동이 났다.
담당 팀원은 1주가 지난 후, 2개의 설문을 실시했다. 간단한 아침을 제공하는 것에 만족하느냐? 건의 사항이 있다면 무엇인가? 직원들의 만족도는 거의 10점 만점에 10점이었고, 건의 사항은 단연코 종류의 다변화였다.
설문을 정리해 담당 팀원은 빵과 음료를 확대하는 안을 만들어 결재를 올렸다.
담당 팀장도 직원들의 만족도가 높고, 회사가 이런 배려를 해주는 것에 긍정적 이야기를 하는 것을 들어 흔쾌히 승인을 해 주었다. 하지만, 사장은 단호하게 더 이상 샌드위치와 우유를 제공하지 말라고 한다.
왜 사장은 이런 지시를 내렸을까?

[사례 2] 움직이지 않는 무거운 돌
거리 중앙에 커다란 돌이 떨어져 있었다. 사람이 들기에는 너무나 큰 돌이었기에, 마을 사람들은 말을 끌고 나왔다. 돌을 튼튼한 끈으로 묶고 말들과 연결하였다. 6마리 말이 돌을 끌었으나 돌은 조금도 움직이지 않고 말들은 지쳐 쓰러진다. 4마리면 충분히 옮길 수 있는 돌이었는데 왜 이런 일이 발생했다고 생각하는가?

사례 1의 아침 식사 제공을 사장이 거부한 것은 이 일이 줄 부정적 파급효과와 더 중요한 점은 조직문화팀이 할 일이 아니기 때문이다. 로비에서 주는 샌드위치와 우유의 안전성, 회사가 어려워지면 가장 먼저 축소 내지는 폐지될 일인데 하필 먹는 것이다. 그리고 사람의 욕구는 갈수록 높아 간다. 여러 부정적 요인이 많은 것도 있다.
무엇보다 이 일은 복리후생을 담당하는 조직에서 해야 하는데, 조직문화팀이 하기 때문이다.
조직문화팀은 직원의 허기를 채워주는 곳이 아니다. 해야 할 일의 방향을 잘못 잡은 것이다.

사례 2의 돌이 움직이지 않은 이유는 6마리 말을 3마리씩 양쪽으로 세우고, 돌을 끌었기 때문이다.
초등학교 줄다리기 하는 것처럼 중앙에 돌을 놓고 양쪽 3마리 말들이 끄니 움직이지 않는 것이다.
돌을 치우려면 한 쪽의 3마리를 다른 쪽으로 한 방향 정렬을 시킨 후, 끌면 쉽게 치워진다.
역시 방향성의 문제이다.

조직문화의 방향은 무엇인가?
조직의 성과를 창출하는 두 가지 접근 방법이 있다. 하나는 개선하는 것이다.
발생된 문제의 근본 원인을 찾고, 개선하고, 매뉴얼을 만들어가며 성과를 창출하는 방식이다.
다른 하나는 목표를 정해 달성해 가는 접근 방식이다. 바람직한 모습과 방향, 목표와 방안을 설정하고
이를 달성하기 위해 노력하며 성과를 창출하는 방식이다.
어느 것이 보다 효과적인가는 조직과 구성원의 성숙도와 리더의 철학과 원칙에 큰 영향을 받는다.
지금까지 직장 생활과 직접 사업을 운영하면서 큰 비전을 설정하고 열정을 다해 따라 잡는 방식을 선호했다.
더 어렵고 힘들었지만, 나아가는 과정이 즐거웠기 때문이다.

우리는 오랜 기간 목표의 틀에 갇혀 있었다.
회사의 목표가 먼저 정해지고, 본부와 팀, 개인에게 연계되어 열정을 다할 때 성과는 창출된다고 생각했다.
전략적 접근으로 목표를 어떻게 정하는가? 정한 목표를 어느 조직 누구에게 분장하여 실행하게 할 것인가?
주어진 목표를 어떻게 추진할 것인가? 등이 고민 사항이었다.

시간이 흐름에 따라 전략적 접근도 중요하지만, 문화적 접근도 매우 중요함을 알게 되었다.
미션과 비전을 달성하기 위해 어떻게 조직과 직원을 한 방향 정렬하게 할 것인가? 실행을 높여 성과를 극대화할 것인가? 조직과 구성원을 성장하게 하고 즐겁게 할 수 있는 방안이 무엇인가? 어떻게 하면 함께 일할 것인가?
문화적 접근의 핵심은 가치체계이다.
미션, 비전, 핵심가치 중심으로 구성원들을 열정을 다하도록 하고 성과 창출을 견인하는 방법이다.

어떤 일을 하더라도 일의 의의를 알면 즐겁게 된다.
일의 의의는 왜 일을 하는가를 살피는 미션, 추구하는 것이 무엇인가를 살피는 비전,
어떻게 달성할 것인가 결정하는 핵심가치가 있다.
조직문화의 첫번째 방향은 바로 이 가치체계 중심의 한 방향 정렬이다.
조직과 구성원을 같은 생각과 행동으로 응집하게 하는 중요한 내용이다.
두번째 방향은 자기 완결형 조직문화 정착이다. 자신의 조직의 미래 모습과 현재의 과제는 다른 조직,
사람이 아닌 자기 조직 내에서 완결하도록 조직문화를 가져가는 것이다.
세번째 방향은 열린 소통이다. 전후좌우가 아닌 방향에 구애 받지 않고 정보, 자료, 지식, 경험 등이 활발하고
열린 소통이 되도록 조직문화를 가져가는 것이다.
네번째 방향을 일하는 방식의 혁신을 통한 생산성 향상이다.
경영 스타일을 획기적으로 혁신하여 병폐를 제거하고, 성공 DNA는 계승하고, 새로운 방식을 접목해 가며
조직과 구성원의 생산성을 높이는 것이다. 회의와 보고의 방법을 개선하고, 우리에 맞는 경영기법을 도입하고,
기존의 일하는 환경, 체계, 방법을 시대를 선도할 수 있도록 창의적이며 성과지향으로 전환하는 것이다.

조직문화의 방향을 무엇을 어떻게 정하는 가는 무엇보다 중요하다.
못지않게 중요한 것은 이끄는 리더와 추진 조직이다. 혼자 성과를 창출할 수 있다.
높은 수준의 성과를 지속적으로 창출하기 위해서는 함께 해야 한다.
방향, 리더, 추진 조직이 하나가 되어야 회사와 구성원이 움직이지 않을까?