회사에서 가장 중요한 것 중 하나는 성과다.
(어쩌면 가장 중요한 전부라고 이야기할 수도 있다.)
성과관리에 관련된 책을 찾다가 <무엇이 성과를 이끄는가>라는 책을 읽게 되었다. 사실 조직문화에 관련된 책인데 성과라는 키워드를 제목을 쓰다보니, 제목에 낚여 읽었다.
하지만 조직문화와 성과의 관계성을 꽤나 명쾌하고 단순하게 설명한 책인 것 같다. 조직문화를 무엇으로 정의할 수 있는지, 성과와 조직문화를 어떻게 연결시키는지, 조직문화에는 어떤 요소들이 있는지 등을 이해하는데 도움을 주었다. (이들이 말하는 조직문화를 우리나라에서 만들어가는 것이 쉬운지 어려운지는 차치하고 말이다.) 조직문화라는 정답없는 질문의 하나의 답을 들어볼 수 있는 책이다.
“좋은 성과는 총 동기가 높은 조직문화에서 나온다”
저자인 닐과 린지는 성과를 이끄는 것이 조직문화라고 말한다. 정확히 말하면 ‘총 동기가 높은 조직문화’다. 여기서 중요한 3가지 키워드인 ①총 동기, ②성과, ③조직문화에 대해서 하나하나 살펴보도록 한다.
1. 총 동기 (직접동기와 간접동기)
경영의 신이라 불렸던 이나모리 가즈오도 물었다. ‘왜 일하는가?’ 사람들은 저마다의 이유로 일하고 있다. 이를 ‘동기’라고 한다.
연구 결과에 의하면 사람들이 어떤 행동을 하는 이유(동기)가 일의 성과에 많은 영향을 미친다고 한다. 이 책에서는 동기를 직접동기와 간접동기로 구분하는데, 성과가 높은 조직은 전체적인 직원의 직접동기 수준이 높고, 간접동기의 수준이 낮다. 총 동기(Total Motivation)은 기업 전체의 동기수준을 나타내는 지표로, 직접동기와 간접동기의 합이라 할 수 있다.
즐거움 동기, 의미 동기, 성장 동기는 업무에 직접적으로 연관되어 높은 수준의 성과를 이끄는 ‘직접동기(Direct Motive)’이다.
일 하는 것 그 자체가 좋고 ‘즐거울’때 직원들은 가장 신이 나서 일하고 성과도 좋다. (이를 ‘직원몰입’이라고 표현할 수도 있겠다.) ‘호기심’을 가지고 더 효과적인 방법을 ‘실험’하면서 일종의 게임처럼 업무를 하는 사람들이 더 좋은 성과를 낼 수밖에 없다. 그리고, 우리가 업무를 하면서 내는 결과가 ‘의미’가 있을 때나, 업무를 통해 뭔가를 배우고 ‘성장’하게 되었을 때도 적극적으로 업무에 임하게 된다. 직원들이 적극적으로 행동하기 때문에 더 큰 성과를 불러올 가능성이 커진다.
반대로, 정서적 압박, 경제적 압박, 타성은 업무와 연관성이 낮은 ‘간접동기(Indirect Motive)’로 성과를 떨어뜨린다.
간접동기들은 직원들을 움츠리게 만들기 때문이다. 실망이나 죄의식, 수치심 같은 감정을 피하기 위해 업무를 하는 ‘정서적 압박감’을 가진 경우가 그렇다. ‘경제적 압박감’을 가진 경우에는 단지 보상을 받거나 처벌을 피할 목적이 크게 때문에 소극적으로 업무를 하게 될 수 있다. ‘타성’을 가지고 일하는 경우가 최악인데, 왜 일하는 지도 모른 채 그냥 일하고 있는 경우다. 이런 간접동기는 직원들을 적극적이지 않게 하고 최소한의 업무만 하도록 한다. 성과가 잘 나오기 어렵다.
여기서 주의할 점은 총 동기에서 6가지 동기의 영향력이 동일하지 않다는 것이다. 즐거움 동기는 의미동기보다 2배, 성장 동기보다 3배 영향력이 높다. 반대로 타성은 경제적 압박감보다 2배, 정서적 압박감보다 3배 파괴적이다.
좋은 조직문화에서 일하는 직원이 어떤 마음으로 일하는지 그려지는가?
2. 성과 (적응적 성과와 전술적 성과)
이 책은 성과를 2가지로 구분한다. 전술적 성과(Tactical performance)와 적응적 성과(Adaptive performance)가 그것이다.
‘전술적 성과’는 계획을 잘 따르고 실천하여 나오는 결과다. 다른 말로 ‘전략을 통한 성과’를 말한다. 생산성, 효율성, 통제가 중요하다. 보통은 성과를 이야기할때 전술적 성과를 의미하는 경우가 많고, 그래서인지 많은 리더들이 (직접동기 보다는) 직원들을 통제하는 간접동기를 활용하게 된다.
이 책에서 중요하게 생각하는 ‘적응적 성과’는 계획에서 벗어나는 유연하게 대처하는 능력을 통해 나오는 결과를 말한다. 계획이 잘못되거나 실패했을 때 적응하며 내는 성과이다. ‘조직문화를 통한 성과’라고도 말할 수 있다.
앞으로는 적응적 성과가 보다 중요한 세상이다. ‘VUCA’라는 말이 있는데, 변동성 Volatility, 불확실성 Uncertainty, 복잡성 Complexity, 모호성 Ambiguity의 약자로, 간단히 말해 ‘예측하지 못하는 상황’을 뜻한다. 세상이 늘 계획대로 되기도 어렵기도 하고, 점점 더 빠르게 변화하고 있기 때문에 VUCA에 적응하는 역량이 더욱 중요해진다. 총 동기가 높은 조직문화가 중요한 이유는 총 동기가 높은 조직이 변화에 더 잘 적응하기 때문이다. 경영관리 전문가인 피터 드러커는 ‘전략은 조직문화의 아침식사 거리밖에 안 된다’라고 말하기도 했다. 그만큼 조직문화가 중요하다.
하지만 둘 중 하나를 선택해야 하는 문제는 아니다. 둘 다 중요하다. 이 책의 저자들은 전략과 조직문화가 서로를 희생하면 안 된다고 말한다. 전략과 조직문화, 전술적 성과와 적응적 성과를 음과 양으로 표현하는데, 서로 반대되는 성질처럼 보이지만, 실상은 상호보완적인 관계다. 전략은 조직이 중요한 목표에 집중할 수 있게 해주는 강력한 힘이고, 조직문화는 예측하지 못한 상황에 잘 대응할 수 있는 민첩성이다.
3. 조직문화 (7가지 핵심 요소가 서로 영향을 주는 하나의 생태계)
조직문화의 사전적 정의는 ‘공동의 공유 가치와 행동 양식’이다. 하지만 탁월한 성과를 내는 조직문화를 구축하고자 한다면 사전적 정의로만은 충분하지 않다. 이 책에서는 조직문화를 ‘총 동기를 통해 적응적 성과가 극대화될 수 있는 생태계’로 정의한다. 단순히 다 같이 공유하고 있는 점이 중요한 것이 아니고, 공유된 가치와 행동 양식이 총 동기에 긍정적인 영향을 줄 수 있도록 해야 한다는 점이 핵심이다.
조직문화는 기업의 다양한 요소가 모여서 이루어진다. 하나를 개선해서 단번에 효과를 내기는 어렵다. 조직문화를 쉽게 바로잡을 수 있는 만능열쇠가 있으면 좋겠지만 아쉽게도 그런 것은 없다. 전체적으로 바라봐야 한다. 이 책에서 조직문화를 ‘생태계’라고 이야기하는 이유도 그 때문이다. 작은 동기 요인들이 모이고 서로 영향을 주면서 하나의 생태계를 이루게 된다.
조직문화의 핵심 요소를 7가지로 본다. 각 조직문화의 핵심 요소의 개선 방향을 간단히 정리해보자면 아래와 같다. (개인적으로는 조직문화하면 자주 거론되는 ‘복리후생’이 없다는 것이 재미있다.)
- 리더십 (총동기를 높이는 방식의 리더가 필요하다)
- 정체성 (기업의 존재 이유와 그에 따른 조직의 행동규범이 중요하다)
- 직무설계 (직원 스스로 자신의 일을 더 좋은 방식으로 자유롭게 설계할 수 있어야 한다)
- 경력경로 (직원들끼리가 아니라 경쟁사와 경쟁하기 위해, 스스로 성장하도록 한다)
- 보상제도 (총동기를 높이는 방식으로 보상한다)
- 공동체 (다양한 크기의 그룹을 통제가 아닌 자율적인 협력을 추구하도록 구성한다)
- 성과평가 (성과가 아니라 성과를 만들어내는 프로세스를 평가한다)
이렇듯 7가지 주요 요소에서 직원들는 직접동기가 늘고 간접 동기는 줄도록 개선해 나간다면, 총동기가 늘면서 적응적 성과를 점차 높일 수 있다.
이 책을 통해 조직문화와 성과에 대해 새로운 시각을 가지게 되었다. 조직문화는 결국 적응적 성과를 높이는 일이고, 이를 위해 직접동기를 가진 직원이 많도록 조직문화의 7가지 핵심요소를 개선해 나가야하는 것이다. 실제 개선의 방법에 대해서는 좀 더 스터디가 필요하겠지만, 개인을 존중하는 방식으로 직원의 가능성을 끌어내고 조직의 성장으로 연결시키고 싶은 인사 담당자에게는 꽤나 도움이 되는 책이었다.
다만, 한국의 조직문화에 바로 적응이 어려울 것 같다. 여전히 리더 그룹에서 조직문화와 중요성에 대해서 이해도가 낮고, 간접동기로 사람을 다루는 것에 더 익숙한 편일 수 있기 때문이다. 단순히 인사담당자만 공부해서는 조직의 변화가 쉽지 않다. 다른 임직원들도 (인사담당자 만큼은 아니더라도) 자신 조직의 ‘제도’와 ‘문화’ 대한 이해가 필요하다. 엉뚱한 결론으로 생각할 수 있겠지만, 인사에서 조직에 대한 임직원 교육의 중요함을 생각하게 된다.
