비영리 회사의 개인 평가

회사 성장에 따른 병폐
회사도 생명력을 가지고 있다고 합니다. 사람의 생애 주기처럼 창업기 – 성장기 – 성숙기 – 쇠퇴기를 맞이하고, 각 주기별 특징이 있습니다. A회사는 빈민 구제를 목적으로 설립된 비영리 회사입니다. 가난과 빈곤으로 힘들어 하는 인류를 위해 뜻이 있는 고마운 사람들의 후원금을 받아 전달하는 활동으로 시작했습니다. 초기 10명이 마음을 모아 시작된 이 회사는 경제적 풍요 속 많은 후원자의 참여와 지원으로 성장을 하게 되었습니다. 단순히 후원금을 전달하는 것이 아닌 낙후 지역의 단체와 연계하여 인프라 개선, 학습 지도, 자연 보호 활동까지 영역을 넓혀 나갔습니다. 인류 사회를 위해 봉사한다는 신념으로 이들은 좋은 학벌과 젊음을 뒤로 하고 오지를 다니며 고개 숙여 부탁하며 뛰고 또 뛰었습니다.
A회사는 나날이 성장하여 10여명이 500여명이 되었습니다. 조직도 사업 영역에 따라 세분화 되었고, 국내 중심의 활동이 전 세계로 확대되었습니다. 조직과 인원이 증가되면서 서로가 하는 역할과 일도 달라지고 모르는 상황이 발생하였습니다. 일이 복잡하고 규모가 커지다 보니, 일선 현장과 실무를 담당하는 직원뿐 아니라 이들을 관리하는 조직 책임자가 필요로 했고, 후원금을 받고 사용하는 부서가 아닌 지원하는 부서, 담당하는 지역도 대도시부터 지방, 해외 오지까지 넓어지게 되었습니다.
처음에는 일 그 자체가 좋아 A회사를 지원하여 근무하던 직원들이 관리자가 되기를 원하고, 지방이 아닌 서울에서 근무하길 원하게 되었습니다. 민간 기업에 비해 떡 없이 낮은 수준의 급여와 복리후생 조건에 대해 불만이 없었는데, 처우개선을 주장하기 시작했습니다. 심지어 모두 다 열심히 일했던 초기 회사의 분위기가 아닌 적당히 일하는 직원이 있어 조직 내 갈등이 생기게 되었습니다. 부서와 협업이 이루어지지 않고, 조직 차원의 업무 추진이 아닌 아는 사람 중심의 일 처리가 관행화 되면서 회사 내에 보이지 않는 끼리끼리 문화가 형성되었습니다. 회사가 매년 실시하는 근무 순환에 대한 불만이 많아지고, 젊은 직원들의 퇴직과 지원자가 없는 상황이 되었습니다.

회사의 전 직원 평가제도 도입
A회사는 직원들의 근무지와 승진에 대한 불만을 해결하고자 전 직원 평가 제도를 도입하기로 결정했습니다. 평가 결과를 통해 도시와 지방, 오지 근무를 결정하고, 지금까지 체류년수를 중심으로 승진해 오던 관행을 깨고 평가 결과의 비중을 높였습니다.
매년 자신이 한 업적을 적어내게 했고, 관리자들이 모여 적어낸 업적을 중심으로 평가를 해서 탁월, 우수, 보통, 부족으로 나누었습니다. 우수 이상의 등급을 받은 직원만 승진과 관리자가 될 수 있도록 했고, 대도시 근무 역시 우수 등급을 받아야만 할 수 있도록 했습니다.
제도를 도입하기 전, 충분한 사전 의견 조율이나 프로세스별 현업의 의견을 듣지 않고, 인사부서가 일방적으로 결과물 중심의 업적을 적어 내는 형식으로 했습니다. 개인의 특성을 고려하지 않고 관리자들이 모여 산하 직원을 등급을 부여하고, 개인들에게는 그 결과를 통보하지 않았습니다.
제도를 도입하고 3년이 지났습니다.
직원들은 자신의 평가 결과를 알지 못하는 상황에서 누구는 대도시로 이동을 하고, 누구는 관리자로 승진하는 것을 보며 갈등과 불만이 고조되었습니다. 평가의 공정성과 투명성을 보장하라고 요구하며 현 제도의 개선을 요구했습니다.

비영리 회사의 개인 평가 어떻게 할 것인가?
비영리 회사의 팀장을 대상으로 역할과 조직관리 강의를 하며 세가지 질문을 했습니다.
– 이 회사가 존재하는 이유가 무엇인가?
– 회사가 추구하는 바람직한 모습과 목표는 무엇인가?
– 무엇이 조직과 구성원을 한 방향 정렬시키며 동기부여 하게 하는가?

회사가 평가 제도를 도입하고 구성원을 서열과 등급으로 나누어 차별 대우를 하면 갈등과 불만으로 신뢰가 깨지며 팀워크가 약해지는 부작용은 있지 않을까요?
사실 민간 기업은 평가는 수단이며 본질은 성과관리입니다. 성과관리의 목적은 조직과 구성원의 성장과 회사가 지속 성장하기 위해 성과(이익)을 창출하는 것입니다. 이러한 성과관리의 요소는 목표 설정과 조정, 발표와 점검 및 피드백 면담을 통한 과정 관리, 기록에 의한 공정하고 투명한 평가입니다.
민간기업의 입장에서는 어떻게 해야 조직과 구성원이 성장을 하고, 회사가 지속 성장하도록 성과가 창출되도록 하는 방법이 중요합니다. 가장 중요한 점은 회사의 지속 성장입니다. 조직과 구성원이 성장해야만 합니다. 조직과 구성원이 한 방향 정렬을 하기 위해서는 회사가 존재하는 이유를 공유하고, 바람직한 모습과 목표를 추구하고, 이를 실행하는 조직과 구성원의 열정입니다.
이는 조직과 구성원의 서열을 구분하고, 등급에 따른 차별화된 보상, 승진, 이동 배치를 해서는 절대 생겨나지 않습니다. 비영리 회사의 경우에는 조직과 구성원이 갈등을 유발하고 일에 불만족을 야기하는 평가제도 보다는 미션, 비전, 핵심가치가 중심인 가치관 경영으로 이끌어야 합니다. 물론 역량과 업적이 뛰어난 직원과 그렇지 못한 직원 간에 차이는 있어야 합니다. 하지만, 그 차이가 가치관을 뛰어 넘어 갈등의 요인이 되지 않도록 목표 설정과 피드백이 이루어져야 합니다. 모두가 자신이 하는 일에 대한 자부심을 갖도록 하는 비영리 회사의 업의 본질을 인사 담당자가 잊어서는 안됩니다.

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