피드백에 대한 불편한 사실로 시작하겠습니다. 컬럼비아대 심리학자 케빈 옥스너에 따르면 사람들은 자기가 받은 피드백의 30%만 수용합니다. 한참을 고민하고 사실관계를 확인해서 어색함과 불편함을 딛고 마련한 자리에서 진심을 다해 전달하는 것이 피드백인데, 70%가 허공으로 날아간다? 세상에 이보다 비효율적인 일이 있을까 싶습니다. 그런 이유에선지 올바른 피드백에 대한 사람들의 갈증이 큽니다. 주는 사람, 받는 사람 모두 말이죠. 그만큼 쉽지 않은 조직내 불멸의 과제일 것입니다.
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사실 ‘피드백’이라는 단어가 처음 등장한 것은 꽤 오래전입니다. 1860년대 산업혁명이 한창이던 시절, 기계시스템 내에서 에너지, 운동량, 신호와 같은 산출물을 시작점으로 돌려보내는 방식을 뜻했죠. ‘현대 경영학의 아버지’라 일컬어지는 프레드릭 테일러가 과학적 관리법으로 노동자의 최효율적 활용점을 찾은 것처럼, 초기 피드백 역시 결과물을 시작점으로 환류시켜 공정을 개선시킨다는 효율성 기반의 제조프로세스 상의 조절원리였습니다. 그리고 이러한 생산ㆍ제조 과정에서 피드백의 ‘수용도’는 문제되지 않습니다. 전달하는 만큼 반영되는 것이고 그에 따라 변화된 산출물에 대한 평가만이 남을 뿐이죠.
제2차 세계대전이 끝난 이후 피드백은 매니지먼트 영역에까지 전파되어 조직내에서 직원과 성과관리를 위해 사용되기 시작합니다. 문제는 100여년이 지나 4차산업혁명을 논하는 지금까지도 그 ‘관리를 위한’ 피드백의 역할에 변함이 없어 보인다는 것입니다. 문명의 발전 순서가 기술이 우선하고 문화가 뒷받침되는 것이라 하더라도 빛의 속도로 발전하는 과학기술과 그로 인해 변하는 현실세계에 비해 사람들의 인식체계의 결과물인 ‘문화’는 그 속도가 한참 뒤쳐져 있음을 부인하기 어려운 상황입니다. 더구나 ‘기업’이라는 조직체에서 그의 ‘문화’수준으로 대변되는 것은 상하간 커뮤니케이션과 상호 신뢰의 정도이기에 리더의 피드백 방식과 팔로어의 수용도는 우리가 보다 깊은 관심을 가져야 할 대상임을 알 수 있습니다.
오늘은 리더의 피드백에 대한 몇가지 질문에 대해 고민하는 시간을 가져보겠습니다.
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Q1. 이 피드백이란 것. 불편한데 꼭 해야 하나?

다른 이에게 개선의견을 전달하는 과정은 불편함이 발생할 수밖에 없습니다. 인간 본연의 위험회피본능입니다. 그래서인지 팔로어에 별다른 피드백을 하지 않는다는 리더도 많습니다. 믿고 맡긴다는 논리를 내걸고 말이죠. 하지만 피드백을 받지 못하며 일한다는 것은 개선과 성장의 기회를 갖지 못한다는 뜻이기도 합니다. 개방형 소통에 능한 MZ세대와 함께 일하게 되면서 올바른 피드백은 퇴사를 결정지을 만큼의 영향력을 가지게 되었습니다. 기업들의 조직문화 진단 결과를 보더라도 어느 회사를 막론하고 개선희망사항 수위에 올라오는 것이 ‘상사로부터의 올바른 피드백’이며, 이는 곧 MZ세대의 성장에 대한 갈증, 존중받고자 하는 바램이라고 볼 수 있습니다. ​즉, 건전한 피드백 문화를 조성하는 것은 기업의 매력도를 높이는 key factor이자 차별화 요소인 것입니다.

Q2. 피드백, 주는 것인가? 받는 것인가?

리더와 팀원간 피드백 현장을 들여다보면 낯익은 광경이 펼쳐집니다. 상사는 본인의 권위와 지위를 확인하는 발언을 던지고 팀원은 디펜스를 치기 바쁩니다. 흡사 꾸지람과 자기방어의 합주곡 같은 느낌입니다. 그리고 결과는 예상했듯이 항상 상사의 승리입니다. 팀원을 꼼짝 못하게 만드는 것으로 마무리되며 회의실을 나서는 상사는 ‘역시 난 논리적’ 이라는 생각과 함께 상황을 주도한 본인의 리더십에 내심 흡족해합니다. 충분히 알아듣게 얘기했을테니까요. 그리고 이러한 피드백의 70%(이상)는 날아가 버립니다.
우선, 피드백을 하는 목적이 무엇인지부터 생각해봅시다. 바로 개선과 성장입니다. 피드백 하는 것 자체를 목적으로 삼아서는 안됩니다. 잘할 때 잘한다는 칭찬, 그리고 잘못했을 때 잘못했다는 지적과 함께 개선방향을 전달함으로써 피드백 수용자가 이전보다 한 뼘 더 성장하는 실질적인 변화를 기대하는 것이 피드백의 목적입니다. 그리고 그 변화를 수행하는 것은 전적으로 피드백 수용자의 선택입니다. 그런 점에서 피드백은 주는 것이 아니라 ‘받는 것’이라고 볼 수 있겠습니다. 경영컨설턴트 랜디 로스가 ‘아무리 영감을 주는 정보일지라도 좋은 정보를 알게 되는 것이 반드시 변화로 이어진다고 볼 수 없다’고 한 것도 같은 맥락일 것입니다.

Q3. 피드백의 수용도가 높아지는 경우는?

피드백이 ‘받는 것’이라면 팔로어의 수용도를 어떻게 하면 높일 수 있을까요? 이는 리더에 대해 느끼는 신뢰의 정도, 즉 상호관계성의 문제입니다. 그렇다면 이런 질문이 자연스레 떠오르네요. 어떻게 신뢰를 높일 수 있는가, 상사가 하는 말이 진심으로 자신의 성장을 바라고 하는 것이라는 단단한 신뢰, 그것이 생겨나기 위한 조건은 무엇인가 말이죠.
실리콘밸리의 팀장들(Radical Candor)의 저자 킴 스콧은 성공하는 조직이 되기 위한 조건으로 리더와 직원의 신뢰관계를 모든 일의 핵심으로 꼽습니다. 그리고 리더가 신뢰를 갖기 위한 두가지 요소를 제시합니다.
첫 번째는 ‘업무적 관계’를 넘어서는 것. 즉 직원들의 업무에 관심을 기울이는 것을 넘어서 리더 본인의 모습을 그대로 드러내고 모든 직원에게 개인적인 관심(Care Personally)을 가지는 것입니다. 경영가 케빈 톰슨이 주장하는 ‘정서적 자본’을 축적하는 과정입니다. 그리고 두 번째는 성과가 좋을 때나 나쁠 때나 직원에게 피드백을 전하려는 노력입니다. 특히 부정적 피드백을 전하는 것은 분명 힘든 일이지만, 이러한 힘든 피드백을 오해없이 전달하려는 노력이 개인적인 관심과 함께 끊임없이 이루어질 때 리더의 신뢰도는 높아진다는 것입니다.

Q4. 지지할 것인가? 교정할 것인가?

조직마다 칭찬하는 문화를 중시하다보니 소위 ‘쓴소리’를 하는 것이 어려워진다고 하소연하는 경우가 있습니다.(실제로 ‘하루한번 칭찬하기’와 같은 그라운드 룰을 한번씩은 들어보셨을 겁니다) 모두다 칭찬하고 서로 추켜세우는데 나만 팩트폭격을 가한다면 리더십에 상처를 입을 수도 있을테니 말입니다. 그렇다고 중요한 일을 앞두고 실수를 반복하는 직원에게 계속해서 지지와 신뢰를 보낼수 만도 없는 노릇입니다.
세계적인 비즈니스 컨설턴트인 리차츠 윌리엄스는 피드백를 4가지 종류로 구분합니다. 서로의 견해를 존중하는 지지적 피드백, 개선과 발전을 위한 교정적 피드백, 상처와 절망을 주는 학대적 피드백, 타성과 나태함을 양산하는 무의미한 피드백이 그것입니다. 이중 우리가 주목할 것은 지지적 피드백과 교정적 피드백의 적용방식일텐데, 초보자나 일정수준에 올라오지 못한 이들에게는 지지적 피드백이 적합하며 전문가 수준의 대상에게는 교정적 피드백을 사용하는 것이 적합하다고 합니다. 이는 스티브 잡스가 피드백을 놓고 남긴 말에서도 확인할 수 있습니다.

“정말로 유능하고 의지할 만한 직원을 위해 상사가 할 수 있는 가장 중요한 일은 그들이 업무를 제대로 처리하지 못할때 정확하게 지적을 해주는 것입니다. 투명하면서도 분명하게요. 그래서 다시 정상궤도에 올려놓아야 합니다.”

​​ 사실 피드백, 특히 어려워하는 리더의 피드백은 여러모로 볼 때 절대 단순하지 않습니다. 사람을 이해해야 하고(통찰력), 일에 대해 잘 알아야하며(전문성), 너무 늦지 않게 때로는 너무 즉각적이지 않게(시기적절성), 그리고 오해하지 않도록 전달해야 하는(소통력), 말 그대로 리더십의 종합판이며 그 수준을 가늠할 수 있는 쪽지시험과 같은 것이 리더의 피드백입니다.
세상에 완벽한 리더는 없습니다. 다음 시간에는 피드백의 수용도를 높이기 위한 스킬, 즉 ‘피드백 지옥에서 벗어나는 방법’에 대해 알아보겠습니다.