S(탁월)등급과 D(미흡)등급

1. A와 B과장
A와 B과장은 입사동기이다. 같은 대학과 학과를 졸업하고 나란히 선망하던 대기업인 현 회사에 입사했다.
2주의 입문교육을 마치고, 한 명은 영업 1팀, 다른 한 명은 영업 2팀에 배치 받았다.
사원과 대리 시절에 각 팀에서 최고의 성과를 창출하였고, 두 명 모두 같은 시기 과장이 되었다.

회사는 우수인재의 조기 발탁이라는 명목으로 과장 승격을 하면 특별한 일이 없는 한 부서를 옮긴다.
A과장은 본사 영업전략팀, B과장은 인사팀으로 발령받았다. A과장은 영업 현장에서 쌓은 경험을 바탕으로 영업의 이슈를 개선하는 과제를 주도적으로 수행하고, 3개년 중기 전략 수립을 전문가들을 만나가며 추진하였다. 반면, B과장은 대학에서 한 학기 인사관리 수업을 들었지만, 인사적 지식과 경험이 거의 없는 상태에서 신입사원과 같은 입장이 되었다.
처음 부여된 업무는 인력운영계획 수립이었다. 지금 현재 적정인력인가를 파악하고, 금년도 인력 운영계획을 수립하는 과제였다. B과장은 인사팀의 선배에게 과제의 내용과 추진 방법을 물어 보았으나, 자신의 일은 자신이 하라는 말만 들었다. 인사팀에 입사하여 줄곧 인사운영과 기획업무를 담당한 C대리에게 요청하여 작년도 인사운영계획 관련 실시 자료를 받을 수 있었다. 자료를 보았지만, 이해가 되지 않았고, 어떻게 해야 할지 판단이 서지 않았다. 결국 팀장에게 조언을 요청했으나, 과장이 스스로 알아 해야한다는 말만 한다. 작년 추진안을 기초로 본부별 현 인력, 감소 인력, 증가 인력을 표시하라고 업무연락을 작성했다. 팀장에게 보고하니, 현 인력은 우리가 알 수 있고, 증가 인력이 많을텐데 어떻게 할 것이냐 묻는다. 질문 요지를 알지 못하니 답변을 할 수가 없었다.
인력만으로 파악하면 향후 어떻게 결과를 활용할 것인가 묻는다. 이 또한 무슨 말인지 알 수 없었다.

팀장은 2주 동안 무엇을 했는가 묻는다. 이전 자료를 검토했다고 하니까 C대리를 불러 B과장을 한 달 동안 인사 OJT를 하며, 인력운영계획과 채용 규모를 확정하라고 한다.
한 달 동안 후배에게 OJT를 받는 것이 쉽지가 않았다. C대리에게 부여된 일도 많았다.
항상 OJT는 뒷전이 될 수밖에 없었다. 자료와 참고 서적을 받었지만, 이해가 되지 않았다.
다른 선배들은 C대리가 잘하고 있다고 믿고 있는 듯하다. 점차 회사 생활이 힘들어진다.
업무를 하면서 배운다는 생각보다는 힘들고 자신에 대한 분노가 밀려온다. 영업에서처럼 즐겁다는 생각은 온데간데 없다. B과장은 팀장에게 영업 현장으로 전배를 요청했으나 거절당했다.
인사팀에 온 지 한달도 안되어 적응하려는 노력도 안하고 익숙한 것만 하려는 자세부터 고치라고 한다.
B과장은 지금 출근해 자리에 앉아있지만, 일 다운 일을 하지 못한다. 채용 사이트를 보며 영업 경력직 지원서만 여러 번 작성하고 있다.

2. S등급과 D등급
처음부터 역량과 성과가 떨어지는 직원이 있을 수 있다. 이는 현업 부서장의 책임이기 보다는 인사 부서의 채용 잘못이 크다. 사람보다는 직무 중심의 채용이 이루어져야 한다. 담당할 직무 수행에 적합한 인성(품성)과 직무 지식을 갖고 있는 지원자를 선발해야 한다.
좋은 대학과 학과를 졸업했다고 직무 적합성과 무관하게 무조건 뽑는 것은 인사부서가 사람 중심의 선발과 배치를 하던 평생 직장 시절에나 가능하다. 지금은 직무 중심의 채용이 되어야 한다.
직무에 맞지 않는 역량이 떨어지는 직원을 선발하여 배치하면 회사와 직원 모두가 힘들게 된다.

품성과 직무 지식이 뛰어난 직원을 선발하여 적합한 직무에 배치했다고 인사부서가 할 일을 다했다고 볼 수 없다. 채용의 마지막 단계는 채용된 직원이 회사에 조기 전력화 된 상태이다.
적어도 3개월 동안 현업과 직무에 적응되도록 전력화 프로그램을 추진해야 한다.
현업 조직장 중심으로 수행하되, 인사 부서가 점검과 피드백을 통해 제대로 추진되도록 해야 한다.
실시하지 않는 조직장은 불이익을 받게 하고, 잘하는 조직장은 당연한 일이지만 보고하여 칭찬을 받도록 해야 한다. 3개월 동안 1:1로 멘토링하는 직원이 있어야 한다.
경력으로 입사한 직원도 마찬가지이다. 만약 조직 내 더 높은 직급이 없다면, 리버스 멘토링을 해야 한다. 조직 전체의 업무 프로세스에 대한 설명, 일의 방식, 조직 특유의 문화 등에 대한 구체적 설명을 해줘야 한다. 회사 내에서 A부서에서 근무하다가 B 부서로 옮긴 직무 순환자의 경우 신입과 경력의 중간에 있다고 보면 된다. 다 알고 있겠지 생각하고 알아서 하라고 하는 것은 우수한 직원을 바보로 만드는 지름길이다.

동일 조직에서 근무했는데, S등급을 받는 직원이 어느 날 갑자기 D등급을 받는 일은 징계받을 일을 하지 않고는 없다. D등급을 받는 직원을 보면, 직무 역량의 문제라기 보다는 회사와 조직의 관심과 관계의 문제가 크다. 인사부서가 챙겨야 하는 인력은 S등급을 받는 핵심 우수인재만이 아니다. D등급 받은 인력에 대해 관심을 갖고 원인이 무엇이며 어떻게 조치할 것인가 고민해야 한다. 우리나라는 노동시장이 유연하지 못하다.
D등급 인력을 방치하면 할수록 조직과 구성원 뿐 아니라 본인에게도 큰 부담이 된다.

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