임원의 선발과 유지 관리 어떻게 해야 하는가?

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회사에 임원이 너무 많다.

300명이 근무하는 제조 중소기업의 CEO를 만났다. 지방에 위치하고 있어 젊은 직원들의 퇴직이 심해졌고, 오려는 젊은 지원자가 없어 고민이라고 이야기를 시작한다. 대 퇴직 시대 흔히 접하는 이야기이다. 고민은 팀장을 거쳐 임원으로 이어졌다. 전 구성원이 300명 중 생산직이 200명인데, 임원이 20명이라고 한다. 너무 많은 것 아니냐고 하니, 이 문제 때문에 조언을 받고 싶다고 한다.

중소기업이라 부장과 임원인 이사와 급여 차이가 그렇게 많지 않다고 한다. 임원이라고 해도 실무부터 다양한 업무를 담당하고 있고, 대부분 학교 졸업 후 입사하여 지금까지 이 회사만 다닌 직원이라고 한다. 임원이 많은 이유는 대외 활동의 이슈도 있고, 동기가 임원이 되었는데, 자신이 임원이 되지 않으면 의기소침되고 일이 안된다고 한다.

 

현재 20명의 임원들은 전원 공채이고, 연령대가 50세~60대 초반까지 있다. 임원의 직책은 실장-부문장-본부장-CEO로 되어있으며, 이사- 상무- 전무- 부사장- 사장- 회장이다. 현재 CEO가 고민하는 점은 총 3가지였다. 첫째, 임원의 수가 많아 의사소통이 늦고 부서 이기주의가 심해지고 있다. 둘째, 임원의 퇴직이 이루어지지 않아 유능한 팀장이 임원이 되기 어려운 구조이다. 셋째, 임원들이 전부 공채 출신으로 외부 영입을 했을 경우 버티지 못한다. 넷째, 임원의 선발이 본부장 추천에 의해 경영회의에서 CEO가 최종 결정하는 구조이기 때문에 사실 본부장 입김이 강하다.

어떻게 조언할 것인가?

 

임원의 선발, 유지관리 체계 구축이 마련되어야 한다.

중소기업의 경우, 대부분 임원들은 창업주와 함께 사업을 이끈 주역들이다. 사업이 성장하고 조직과 인원이 증가하면서 임원이 되어 현장 구석구석을 알고, 대부분 직원들을 선발해 함께 고생하고 지금 회사를 있게끔 만들었다. CEO입장에서는 젊은 나이부터 동거동락한 관계이기 때문에 허물없이 지내며 특별한 규정이 없으면 퇴직하라는 말을 할 수가 없다. 직무와 성과 중심이 아닌 인간적 정이 중심이 되어 지금까지 생활해 왔다. 수많은 고생을 했는데, 지금 성과가 떨어지고 회사에 부담이 된다고 나가라고 할 수 없고, 자신이 퇴진할 때 다 함께 나가는 것이 맞다고 한다.

 

임원의 역할은 매우 중요하다. 임원은 인성도 중요하지만, 전문성을 바탕으로 조직과 구성원을 성장시키고 성과를 창출해야만 한다. 임원 한 사람의 생각, 역량, 일하는 방식이 회사의 현재와 미래를 결정하는 중요 요인이다. 임원의 선발과 유지 나아가 퇴직까지 절차를 통해 임원들이 더욱 더 사업, 조직, 구성원을 성장과 성과 창출하도록 이끌어야 한다.

 

임원의 선발은 철저하게 담당하는 조직에 최적의 적임자인가 판단해야 한다. 본부장에 의한 추천도 중요하지만, 회사 차원에서 임원이라면 갖춰야 할 요건을 정해 철저한 심사 과정을 가져가야 한다. 도전 과제 부여, 어학 역량, 전문성, 소통과 의사 결정력, 추진력과 대인 관계력 등 심사 기준을 마련해 후보자들을 대상으로 체계적이고 엄격하게 점검해 확정해야 한다. 이 과정에서 본부장을 포함한 CEO가 발표 및 면담을 통해 기준을 넘은 후보자 중 부서를 고려해 확정하면 된다. 임원 선발은 통상 1월 후보자를 결정하고, 여러 과제를 부여하고, 11월부터 과제 발표 등 심사를 진행하고, 12월 중순 이전에 마무리하는 것이 바람직하다.

 

임원의 유지 관리는 크게 성과와 역량을 중심으로 유지 또는 퇴출을 결정하면 된다.

성과는 매월 성과 발표회를 실시하여 목표 대비 실적과 계획, 조직 육성 실적과 계획, 애로 및 건의 사항을 발표하고 토론하게 하는 것이다. 제출한 성과 발표회 자료는 주관 부서에서 월별로 상(20%), 중(70%), 하(10%)를 정해 점수로 기록 관리하면 된다. 분기별 평가를 실시하여 목표에 대한 진척, 목표 이외의 업적에 대한 반영, 목표의 조정 등을 실시하고 평가 결과를 제공한다. 최하위 등급인 하(10%)에 해당되는 임원은 일종의 경고 의미가 된다.

역량 역시 조직과 조직 구성원 역량 향상을 위해 노력한 정도를 기술하게 하여 이를 점수화 하고 기록관리한다.

 

제도적으로 임원의 유지 여부를 결정하는 방법이 있다.

첫째, 임원 직위별 근속 정년, 연령 정년을 정해 해당 정년이 되는 임원의 경우 크게 3가지로 판단한다.

  • 성과와 역량이 뛰어나고 없어서는 안되는 임원의 경우, CEO의 판단 하에 1년 연임할 수 있다.
  • 정년에 해당되는 임원은 원칙적으로 그 해 퇴직한다.
  • 퇴직한 임원 중, 회사의 필요에 따라 상담 또는 자문역으로 근무하게 할 수 있다.

둘째, 매년 임원 리뷰이다. 정년이 되지 않았지만, 매년 임원 전체에 대한 성과와 역량(리더십) 리뷰를 하여 하위 10%에 해당하는 임원은 유지할 것인가, 퇴출할 것인가를 정한다.

 

‘한번 임원이면 영원한 임원’이 되어서는 회사의 성장과 성과 창출은 갈수록 어렵게 된다. 기업은 친목 단체가 아니고 순환해야 한다. 대중교통 버스처럼 타는 사람이 있으면 내리는 사람이 있어야 한다. 임원으로 역할을 인지하지 못해 조직과 직원의 성장과 성과를 이끌지 못하면 곤란하다. 임원에 대해서는 더 엄격한 잣대로 심사하되, 직책을 맡은 임원에게는 책임 경영을 할 수 있도록 권한을 줘야 한다. 대기업은 임원 인사 제도가 잘 수립되어 있다. 중소기업도 임원 인사 전반에 대한 제도 수립과 실행이 필요하다.

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