월간시도 : 스타트업 HR 담당자의 고군분투기, 제 5편_피드백

월간시도 : 스타트업 HR 담당자의 고군분투기

제 5편_피드백: 중요하지만 어려운 그 이름으로부터

 

스타트업이란 곳이 정말 신기합니다.

이 곳에는 정답이 없습니다.

제가 지금부터 여러분께 드리고자 하는 이야기도 정답이 아닙니다. 단지 하나의 시도입니다.

여러분은 여러분이 속한 조직의 전문가로서, 단지 하나의 시도를 하실 수 있기를 응원합니다.

이전까지는 제가 스타트업에서 과거에 시도했던 경험들에 대해서 이야기 해 왔다면, 지난 편 부터는 제가 요즘 고민하고 있고 여전히 진행중인 시도에 대해서 이야기 드리고자 합니다.

이번에 들려드릴 시도는, 바로 “피드백, 중요하지만 어려운 그 이름으로부터” 입니다.

제가 현재 조직에 입사하기 전, 인상 깊게 보았던 점이 하나 있었는데요. 그건 바로 채용페이지 내에 조직의 설립 배경과 사명(미션), 일하는 방식에 대한 정의, 찾고 있는 동료(인재상)에 대한 내용이 굉장히 자세하게 적혀 있었다는 점이었어요. 아직 설립된 지 1년도 되지 않은 스타트업에 이런 내용이 구체적으로 정의되어 있다는 것 부터가 굉장히 신기했고 이러한 조직을 꿈꾸는 곳이라면 합류해 보고 싶다 라는 생각을 하게 되었던 것 같습니다.

우리 조직의 미션, 일하는 방식, 함께 일하고 싶은 동료 등 우리가 만들어 갈 조직에 대한 많은 정의들이 있고 이는 채용의 기준이 되고 뉴멤버 OT 등을 통해 전파되고 있었습니다. 하지만, 그 이후에는 자연스레 잊혀지고 말았던 것 같아요.

입사 후, 처음 피드백에 대해 고민하게 되었던 시점은 내부의 수습기간 피드백 프로세스를 정립해야 했을 때 였습니다. 3개월의 기간 동안 가장 중요하게 생각했던 것은 조직과 신규입사자의 Fit 을 맞춰가는 시간으로 삼고 이 기간동안 기준에 따라 총 2번의 1:1 피드백 세션을 갖는 것이었습니다.

내부에서는 이를 Fitting Process 라고 부르고 있는데, 이 피드백 프로세스를 만들어 나갈 때 가장 많이 고민했던 것이 우리 조직의 Culture Fit 기준을 만드는 것이었습니다. 조직과 신규입사자가 문화적 Fit 이 맞는지를 판단하기 위한 기준을 만들기 위해 우리 조직의 미션, 일하는 방식, 인재상 등을 다시 살펴보고 이를 기준으로 구성원에게 기대하는 Culture Fit을 정의하게 되었고 무엇보다 가장 원했던 것은 Fitting Process 기간 동안 신규입사자가 이 기준을 인지하고 우리 조직이 일하는 방식을 체득해 가길 바랬습니다. 그리고 팀 리더와 1:1 피드백 세션 시에는 실제적인 강점 개발안 및 개선안 도출 뿐 아니라 구성원으로서 가져야 할 협업방식 등에 대해 이야기 나누는 것에 중점을 두었습니다.

간단히 소개해 드리면 아래와 같은 과정을 거치게 됩니다.

Fitting Process

 

  • 1주차 : 신규입사자는 본인에게 기대되는 Skill Fit 의 기준과 조직의 Culture Fit 기준을 공유 받습니다.
  • 5주차 : 신규입사자가 1차 셀프 리뷰를 진행합니다. 리뷰 항목은 조직과 팀의 성장을 위해 개선이 필요한 점에 대한 제언과 Culture Fit 에 대한 셀프 리뷰입니다.
  • 6주차 : 팀의 리더가 신규입사자의 1차 리뷰 및 1:1 피드백 세션을 진행합니다. 이 때 도움이 필요하거나 어려운 점은 없는 지와 신규입사자의 강점 개발 및 개선을 위한 Action Plan을 함께 확정하게 됩니다.
  • 10주차 : 신규입사자가 2차 셀프 리뷰를 진행합니다. 리뷰 항목은 1차 피드백 세션의 도움여부 및 개선이 필요한 점에 대한 제언과 Skill Fit 및 Culture Fit에 대한 셀프 리뷰입니다.
  • 11주차 : 팀의 리더가 신규입사자의 2차 리뷰 및 1:1 피드백 세션을 진행합니다. 이 때 도움이 필요하거나 어려운 점은 없는 지와 신규입사자의 강점 개발 및 개선을 위한 Action Plan을 함께 확정하고 앞으로의 방향 및 기대에 대해 공유합니다.

많은 유니콘 기업들이 그들의 조직문화를 소개하는 글들을 보면서 공통적으로 제가 느꼈던 부분은 “솔직한 피드백”이 이루어졌고, 이러한 문화가 형성되기 위해서는 “심리적 안전감”을 느끼는 환경을 만들었다는 점이었습니다. 그리고 이러한 배경이 그들을 성장시키는 원동력이 되었다고 말합니다.

위의 사례는 수습기간이기에 조직이 아직 낯선 신규입사자와 리더 사이의 피드백이다 보니 양방향 피드백이라기 보다는 일방향으로 느껴질 수 있지만, 지향하는 바는 서로가 Fit을 맞추는 기간이기에 가감없이 성장을 위한 피드백을 할 수 있기를 기대했습니다.

현재 고민중인 종합적인 피드백 프로세스의 경우에는 팀 리더와 팀원, 동료들 간의 피드백, 함께 프로덕트를 만드는 밀접한 협업 직군 간의 피드백 전반을 포함하는 것입니다. 구성원들이 심리적 안전감을 느끼는 환경에서 솔직한 피드백을 할 수 있는 피드백 프로세스 혹은 문화를 만들어가고자 노력하는 과정 중에 있습니다.

피드백, 중요하지만 어려운 그 이름으로부터 시작해 나가고 있습니다.

성장을 위한 피드백을 솔직하게 할 수 있으려면 지난 편에 말씀 드렸던 조직을 탐구하는 것이 매우 중요합니다. 피드백이 활발한 문화를 만들고자 할 때 결국 우리 조직이 지향하는 바와 우리의 동료에게 기대하는 것과 그런 환경이 되기 위해 선행되거나 노력해야 하는 부분들이 모두 유기적으로 연결되어 있기 때문입니다.

피드백 프로세스에 대한 내부 미팅을 하던 도중 이러한 질문이 나왔습니다. “좋은 조직문화” 라는 게 도대체 뭘까 혹은 “좋지 않은 조직문화”를 가졌다는 것은 어떤 의미일까 라는 조금은 어렵고 철학적인 논의를 하게 되었는데요.

그 때 제가 생각했던 “좋은 조직문화” 라는 것은 “우리 조직에서 중요하다고 말하는 것들이 가치 있게 여겨지고 있는가” 였습니다. 현재 조직에서는 “솔직함” 에 대해 중요한 가치를 부여하고 있습니다. 그래서 “솔직함”이 일할 수 있도록 피드백 프로세스와 그러한 환경을 만들고자 오늘도 “시도”하고 있습니다.

늘 말씀 드리지만 여러분 조직의 전문가는 여러분 자신입니다. 여러분 조직에 꼭 맞는 피드백 문화를 만들어 가실 수 있기를 응원합니다.

 

오늘도 고군분투중인 스타트업의 모든 HR 담당자들을 응원하며 도전하고 싶습니다.

피드백, 중요하지만 어려운 그 이름부터 시작해 나가시기를!

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