인재 확보·유지를 위해 스타트업은 무엇에 집중하나

스타트업 창업 허브인 팁스타운과 커리어 플랫폼 원티드는 지난 10월 29일부터 12월 10일까지 총 5회에 걸쳐 ‘2021 스타트업 HR 컨퍼런스’를 공동으로 개최했다. 온라인으로 진행된 이번 컨퍼런스에서는 매일이 인재전쟁 속에 있는 스타트업들이 인재를 유지하고 확보하기 위해 어떤 노력을 기울이고 있는지에 대한 이야기를 담아 관심을 모았다.

MZ세대의 마음을 사로잡는 채용 브랜딩
_황지운 샌드박스네트워크 인사팀 시니어 매니저

디지털 엔터테인먼트 기업인 샌드박스는 어떻게 채용을 하고 있을까? 샌드박스에서는 리쿠르터들이 1차 인터뷰에 실무진과 함께 참여해 지원자들을 직접 만난다. 업계 특성상 불과 10년 전까지 존재하지 않았던 새로운 직무들이 많이 포함되어 있기 때문에 채용담당자가 각 사업군별로 HRBP 역할을 수행하면서 실무진들과 함께 업에 대해 고민하고, 새로운 직무에 도전하는 지원자들이 올바른 포지션에 채용될 수 있도록 확실하게 검증하기 위함이다.

샌드박스의 채용 브랜딩은 지원자들을 만나는 내부 구성원에서부터 시작된다. 지원자들에게 긍정적인 인터뷰 경험을 주고자 면접관 교육을 진행하고 있는데 여기에서는 인력 계획이나 해당 포지션에 기대하는 바를 하나로 모을 수 있도록 채용 프로세스에 대한 설명, 채용에 소요되는 리드타임에 대해 면접관들과 상세히 사전 논의를 진행한다.

또한 이력서 검토 시 확인해야 하는 사항, 인터뷰에서 파악해야 할 요소, 평가표 작성 방법, 직무적합도 파악용 질문 리스트, 조직적합도 파악용 질문 리스트를 안내하고, 지원자들의 예상 질문, 회사소개서, 조직문화 자료 등을 배포한다. 채용 브랜딩 유지를 위한 주의사항도 상세히 안내한다.

이와 함께 다양한 채널을 활용해 채용을 진행하고 있다. 인턴, 신입, 경력직 모두를 다양하게 채용하고, 광고사업팀부터 연예사업팀까지 다양한 직군을 채용하기 때문에 연 2회 공개채용을 진행한다. 대학 사이트 등을 통해 채용 홍보를 진행해 인턴/신입을 모집하고, 각종 커뮤니티 및 협회 등에 채용 소식을 전파해 전문직에 대한 채용 홍보를 실시한다. 게임 개발자, 작가 포지션의 경우 게임 커뮤니티, 개발 커뮤니티, 작가협회, 미디어협회, 콘텐츠업 종사자 커뮤니티 등을 파악해 홍보를 병행하고 있다.

또, 샌드박스에서는 서류지원자, 1차 합격자, 과제 합격자 등이 어느 플랫폼을 통해 지원했고 어느 플랫폼의 합격률이 높았는지를 데이터화해 관리하고 있다. 스타트업, 엔터테인먼트, 미디어 관련 업계에서 진행되는 온라인 채용설명회, HR행사에도 적극적으로 참여하고 있다.

더불어 샌드박스는 MZ세대의 마음을 사로잡는 채용  브랜딩을 진행해 나가고 있다. 샌드박스 공동 창업자이자 대표 크리에이터로 활동하는 도티(나희선)는 기업 계정을 통해 직접 샌드박스 오피스를 소개하고, 업무 환경, 조직문화를 꾸준히 노출한다.

크리에이터의 콘텐츠와 팬덤에 대한 이해가 필요한 포지션을 채용할 때에는 해당 크리에이터와 협업해 그들의 채널에 채용 포지션을 소개하고 홍보를 진행하기도 한다. 기업 계정과 다르게 크리에이터들만의 언어와 컬러로 유머러스하게 홍보될 뿐만 아니라 많은 구독자들에게 노출되어 채용 브랜딩 효과를 톡톡히 볼 수 있다.

또, 샌드박스 내 다양한 직무를 소개하는 인터뷰인 ‘샌터뷰’를 진행, 외부에서 알기 어려운 샌드박스 내 다양한 직무에 대해 현업에서 직접 소개하고 있다. 이 외에 구성원들이 채용 앰버서더 역할을 하는 인재추천 제도 운영, SNS로 공개채용을 홍보하는 구성원들을 대상으로 한 경품 추천, 인재 추천 지원금 확대 등을 진행하고 있다.

스타트업 조직문화의 미씽 링크
_안정권 노을 CSO(Chief Sustainability Officer)

헬스케어 스타트업인 노을에서는 스타트업 조직문화의 미씽 링크Missing link, 즉 현실과 이상의 괴리를 좁히기 위해 고민할 지점들에 대해 5W2H(Why/Where/How/What/Who/When/How much)를 중심으로 소개했다.

첫째, 우리가 지향하는 조직문화를 왜 추구하는가?(Why) 목적이 명확하지 않으면 조직문화가 흔들릴 때 회복하기 어렵다. 노을의 경우 미션과 목표를 달성할 수 있어야 하고, 비즈니스 경쟁력을 달성할 수 있어야 하며, 혁신과 돌파를 이뤄낼 수 있고 융합기술 역량을 잘 개발할 수 있는 조직문화를 만드는 것이 궁극적인 목적이다.

이를 위해 노을은 신뢰와 존중, 자율과 책임, 소통과 협력, 수평적/민주적 조직문화를 만들어 나가야 한다고 판단했다. 이는 노을의 모든 부분에 녹아들어 있다. 일례로 노을의 원격근무 가이드에는 ‘원격근무는 복지가 아니고, 조직문화를 좋게 하기 위한 것이 아니라, 효과적인 업무 프레임과 효과적인 몰입을 위한 선택지 중에 하나’라고 명시되어 있다.

둘째, 어디서부터 시작해야 하는가?(Where) 조직문화의 뿌리는 ‘미션’과 ‘핵심가치’이다. 이것이 살아 움직이는 조직에서는 ▲구성원이 뚜렷한 목적의식을 갖고 자발적 동기부여를 이뤄내고 ▲조직 의사결정의 기준이 명확하고 결속력과 안정성이 강화되며 ▲외부에서는 높은 조직 이해도와 신뢰를 갖게 한다. 그래서 노을에서는 신규입사자들에게 경영진이 직접 미션과 핵심가치를 내재화할 수 있도록 강조하고 있다.

셋째, 어떻게 추진해야 하는가?(How) 조직문화는 표면적인 인공물 외에도 기저에 있는 암묵적인 신념, 표방하는 가치들이 복합적으로 얽혀 형성되기 때문에 무엇보다 진정성 있게 추진하는 것이 중요하다. 신뢰에 기반한 조직운영이 아닌 신뢰가 작동하는 시스템에 기반한 조직운영을 해 나가야 한다. 노을의 경우 신뢰의 조직문화에 기반해 원격근무나 근무시간 자율 선택이 가능하지만, 이에 대해 투명하게 공유하는 시스템을 갖고 있다. 신뢰가 작동할 수밖에 없는 시스템을 만든 것이다.

넷째, 무엇을 중요하게 다뤄야 하는가?(What) 어떠한 핵심가치에 대해 구성원부터 대표까지 모두 동일하게 이해하고 있는지 파악하는 것이 중요하다. 직원들이 자율과 신뢰의 문화를 오남용하는 것은 조직 내에서 자율과 신뢰의 문화에 대해 제대로 소통한 적이 없어 서로의 이해가 다르기 때문이다. 이를테면 노을은 ‘수평적인 조직문화’를 추구하지 않고 ‘단순한 위계’를 추구한다. 전략적 의사결정은 경영진을 신뢰하되 이를 실행하는 측면에서는 구성원들이 최대한 많이 참여하도록 하는 것이 노을이 추구하는 방향성이라는 것을 정확히 명시하고 경영진과 구성원 모두가 동일하게 이해할 수 있도록 했다.

다섯째, 누가 주도하게 해야 하는가?(Who) 조직문화와 관련된 여러 영향성을 고려하면, 조직문화를 수립하고 개선할 때는 구성원이 주도하고, 수립된 조직문화를 실행하고 행동변화를 할 때는 리더들이 솔선수범하는 것이 중요하다.

여섯째, 언제부터 조직문화를 다뤄야 하는가?(When) 첫 번째 구성원이 입사한 순간부터 조직문화는 이미 형성되고 있다. 이 때부터 명시적으로 지향하는 조직문화가 있는지, 형성된 조직문화가 바람직한지 파악해 조직문화를 어떻게 일궈가야 할지 선택해야 한다. 만약 형성된 조직문화가 바람직한데 명시되어 있지 않다면 구체적으로 명시하고, 형성된 조직문화가 바람직하지 않은데 명시적으로 지향하는 조직문화가 있다면 조직문화 5W2H를 검토해 현실과 이상의 괴리를 해소할 필요가 있다. 창업 초기 → 사람 기반 실행 → 시스템 기반 실행 → 노하우 기반 실행의 단계적 접근을 통해 조직문화를 형성하고 강화해야 한다.

마지막으로, 조직문화에 얼마나 관심을 기울여야 하는가?(How Much) 조직문화가 중요하다고 말하는 대비 실제로 우리가 조직문화에 얼마나 투자하고 있고 조직문화에 우선순위를 두고 있는지 돌아보는 것도 이상과 현실의 괴리를 줄이는 중요한 부분이다.

스타트업 평가보상 제도 구축, 이런 고민을 한다
_김도형 설로인 경영지원총괄 이사

평가의 궁극적인 목적은 올해보다 내년에 성과를 더 잘 내기 위함이기에 미래의 성장에 초점을 맞춘다면 정량보다는 정성평가가 더 성장에 긍정적인 영향을 미친다고 할 수 있다. 따라서 정성평가를 기반으로 하되 정량평가가 일부 포함되어 적절히 어우러질 때 비로소 제대로 된 평가보상 제도를 구축할 수 있다. 또한, 정성평가를 실행하는 기업이라면 다면평가 도입이 꼭 필요하다. 수치적으로 평가하기 어려운 부분을 탑다운 방식으로 평가한다면 그 공정성을 누구도 담보할 수 없기 때문이다.

다만, 다면평가가 지닌 문제점도 있다. 좋은 이야기만 해주는 동료평가, 평판에 떨고 있는 상사평가가 바로 그것이다. 그래서 다면평가에서 HRBP의 역할이 중요하다. 사전에 HR에서 구성원들과 스킨십하고 그들과 이야기하며 평가를 진행해야 한다.


스타트업의 대다수를 차지하는 MZ세대는 ▲수치화된 평가가 아닌 공정한 평가 ▲과거에 대한 잘잘못이 아닌 미래의 나를 위해 성장을 가져오는 평가 ▲회사의 목표달성이 아니라 구성원이 일 자체에서 의미를 찾을 수 있는 평가를 원한다.

이러한 평가제도를 만들기 위해 가장 중요한 요소가 ‘리더십’과 ‘피드백’이다. 정성평가는 평가자의 평가역량에 따라 신뢰도가 달라지고, 정량평가는 비정량적인 지표를 평가해야 한다는 어려움이 있는데, 이러한 문제를 해결하기 위해서는 리더들의 평가역량이 높아야 하기 때문이다. 즉 높은 평가역량과 팔로워십을 지닌 리더를 육성하기 위한 교육이 필요하다. 잦은 피드백을 진행하는 것도 중요한데, 지시를 넘어 피평가자가 일하는 방식, 방법, 일하는 자세에 대한 피드백을 함께 해야 한다.

그렇다면 설로인은 이러한 부분을 반영하여 어떤 평가제도를 만들어가고 있을까? 먼저, 반기별로 해야 할 과제를 설정한다. 올해 하고 싶은 일, 반기에 하고 싶은 일 수준에서 과제를 설정하고, 회사의 경영환경이나 시장환경이 변할 경우 과제가 변하기도, 우선순위가 바뀌기도 한다. 이렇게 과제를 설정하고 평가하다보면 정량적인 부분과 정성적인 부분이 골고루 섞이게 된다.

다음으로, 리뷰와 피드백을 한 달에 한 번 이상 실시한다. 리더들이 리뷰 작성을 부담스러워하지 않도록 ‘팀원의 일하는 방식에 대해 어떤 피드백을 주었는지’와 ‘어떤 칭찬을 했는지’에 대해 70자 이하로 간단히 작성하도록 했다. 보통은 프로젝트의 최소 단위인 2~3주 단위로 리뷰와 피드백이 이뤄지는데 이렇게 하면 구성원들이 피드백을 받았을 때 수긍하고 피드백에 대한 팩트를 기억하게 된다.

동료평가도 프로젝트가 끝나면 바로 진행한다. 서로가 자연스럽게 이야기를 나누고 이에 대한 회의록을 작성해 평가에 직접적으로 활용한다. 또, 설로인은 리더십 강화 활동을 많이 진행한다. 리더가 해야 할 로드맵을 제시하고, 분기별로 리더십 활동이나 라포 형성 교육을 진행하며, 장기적인 리더십 육성 프로그램도 운영한다. 뿐만 아니라 HR담당자 전체가 HRBP로서 평가에 참여하고 있다.

이렇게 진행된 평가에 보상을 어떻게 연결할까. 설로인의 보상정책은 ▲금전 보상(Retention Bonus, Sign-on Bonus) ▲주식 보상(Stock Option, RSU, ESPP) ▲비금전 보상(주차 지원, 무제한 연차, 재택근무)으로 구분된다. 특히 비금전 보상에 초점을 맞추고 있다. 개발직군의 마켓 밸류가 시시각각 높아지고 있지만 무작정 보상을 상향조정할 수만은 없다.

결국 직군의 가치와 업무역량에 대해 고민해야 한다. 고민 끝에 설로인에서는 보상패키지 선택제도를 운영하고 있다. 집이 먼 핵심인재에게는 주차를 지원하고, 제주에 살고 싶은 핵심인재에게는 재택근무를 지원하는 등 핵심인재가 중시하는 보상을 선택할 수 있도록 했다.

구성원들이 몰입할 수 있는 환경을 조성하면 성과가 올라가고, 회사가 성장해 충분히 보상할 수 있고, 이것이 다시 구성원들의 업무만족도로 이어지는 선순환의 구조가 된다. 즉 구성원들이 몰입하기 위해서는 제대로 된 평가보상도 중요하지만, 좋은 동료, 맡은 일에 대한 만족과 성장에 대한 기대, 회사의 성장 가능성과 비전에 대한 믿음, 자율적인 사내 분위기와 쾌적한 사무 환경 또한 반드시 뒷받침 되어야 할 요소이다.

 

  • 본 콘텐츠는 HR Insight 1월호 기사를 재편집하였습니다.
  • 기업들의 인재 관리에  대한 더욱 다양한 기사를 읽고 싶다면 HR Insight 를 방문하세요.

 

 

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