안녕하세요! 스탠바이랩 최고제품책임자와 인재채용을 맡고 있는 김민종입니다.

3월 30일에 기다리던 예쁜 아기가 태어났어요! 아이를 낳고도 노력만 하면 어느 정도 스케쥴을 유지할 수 있을 것이라 생각하였는데요, 세상에나! 집에 가면 세수할 시간 조차 내기가 어렵지 뭐에요.

그리하여 4월 원고는 4월의 끄트머리에 간신히 작성하게 되었습니다. 오늘은 아기가 태어난지 한 달이 되는 날이기도 하네요 ^^

[감투를 씌웠다고 끝이 아닙니다.]

두 번의 내용에 걸쳐 스타트업 초급리더를 선정하고 리더가 잘 적응할 수 있도록 환경을 만들어주는 것에 대해 이야기를 하였습니다. 그렇다면 이제 “아무개가 어떤 조직의 신임리더입니다” 하고 발표를 하면 경영진이나 인사팀에서 해야할 일은 끝난 것일까요? 당연히 그렇게 알아서 잘 하겠지 하고 손놓으면 안된다는 것이 이번 글의 주제입니다. 이제 막 리더가 된 초급리더들에게 HR관점에서 도와줄 수 있는 것이 무엇이 있을까요?

[실무의 일부를 내려놓을 수 있게 도와주기]

이제 막 초급리더가 된 사람은, 조직 내에서 모자람없는 경력과 대부분의 구성원보다 뛰어난 실력, 그리고 그 간 실무자로서 쌓아온 성과를 인정받았기 때문에 초급리더가 되었을 것입니다. 그럼 이제 막 리더가 된 이 능력있는 실무자는 앞으로 자신이 어떻게 해야한다고 생각하고 있을까요?

자신이 리더가 된 이유가 좋은 실력을 갖고 있었기 때문이라 생각하고, 기존과 같은 양의 실무 업무량을 그대로 유지하면서 조직까지 이끌어야 한다고 생각할 확률이 높습니다. 옆에서 보면 실현불가능한 말도 안되는 이야기 같지만, 실제로 많은 리더들이 처음 초급리더가 되는 시점에 갖고 있는 생각입니다.

이 상태로 리더를 시작하게 되면 곧 업무 과포화와 끊임없는 야근에 시달리게 됩니다. 그리고 빠른 시간 내에 좌절을 하게 되죠. 잘 하고 싶은 마음이 큰데 물리적인 시간이 부족해서 발생하는 문제이기 때문에 옆에서 도움을 주어야 합니다.

먼저 리더의 성과에 대해 이야기를 해주어야 합니다. 리더의 성과는 실무를 잘 하는데서 오는 것이 아니라, 내가 맡고 있는 구성원들의 성과가 곧 리더의 성과이며, 리더 개인이 아닌 팀 전체 성과의 총량이 리더가 이룬 성과가 된다고 말이죠.

이렇게 이야기해도 리더 본인의 실무역량이 팀에서 가장 뛰어날 확률이 높기 때문에 설득이 잘 되지 않을거에요. 그렇기 때문에, 신임리더가 있는 조직은 업무를 어느 정도 조절을 해주는 것이 좋습니다. 조절에 대한 조건으로 리더의 실무를 기존 100%에서 50% ~ 70% 정도로 줄이는 것으로 합의를 봐야겠죠. 그리고 이를 제안한 더 높은 직책의 리더는 이 제안을 지킴으로서 신임리더와의 신뢰를 쌓아가야 합니다. 이제 막 리더가 된 사람이 쉽게 포기하거나 퇴사하게 되는 경우 이 신뢰가 지켜지지 않았을 확률이 큽니다.

이러한 과정을 통해 ‘팀’으로 일하고 성과를 내는 것에 대한 성공경험을 시켜주는 것이 아주 중요합니다. 그렇지 않다면 해당 팀은 리더부터 팀으로 일하는 것에 회의를 갖게 되고 개개인이 책임을 지는 각자도생의 길로 조직을 운영하게 될 확률이 높아요.

[‘중간’의 의미를 알게 해주기]

사람은 딱 잘라서 설명하기 어려운 복잡한 존재입니다. 그래서 리더의 유형은 무엇으로 나뉜다 라고 설명하긴 매우 어렵습니다. 하지만 어느 정도 극단적인 모델을 만들어 설명할 순 있습니다. 저는 극단적인 사례를 통해서 ‘중간’관리자에서 말하는 중간이 무엇인지 설명해보려 합니다.

중간이란 한 쪽이 아니라 양 쪽에 나 이외의 대상이 있다는 의미입니다. 말단 팀원과 대표이사가 아닌 경우 우리는 결국 중간 어딘가에 위치하게 됩니다. 하지만 종종 이 중간의 의미를 이해하지 못하고 리더의 권한에만 집중하는 경우가 있는데요 다음과 같은 사례입니다.

나중에 리더가 되면 조직을 어떻게 바꾸어 볼거야! 라는 야심찬 팀원이 리더가 되는 경우가 있습니다. 이런 성격은 팀원이었을 때부터 조직을 위한 제안도 활발하게 하고 아이디어도 많고 에너지도 넘쳐서 쉽게 리더 후보가 됩니다. (물론 말썽을 일으킬 수 있다고 꺼려하는 경우도 있습니다.)

이런 팀원이 리더가 되게 되면, 조직에 자신의 이상향을 투여하여 많은 시도를 해보려고 합니다. 윗선에 많은 제안을 해보기도 하고, 스스로 무언가를 해보려고 합니다. 어느 정도 급진적일 확률이 높고 제안이 거절당하는 것은 정해진 수순이겠죠. 이 과정에서 많은 좌절을 하게 됩니다.

취지 자체는 나쁘지 않아 조직을 이상적으로 바꾸어 보고 싶은 마음이기에 팀원들에게는 지지를 받지만 윗선에서만 거절당하는 상황이 반복되고, 이렇게 아무 권한도 주지 않고 책임만 물을 거면 나를 왜 리더를 시켰냐며 불만이 많아지겠죠.

이런 상황을 방지하기 위해서는 미리 많은 이야기를 해야합니다. 초급리더의 책임과 권한, 어디까지 조직의 자율성을 보장할 수 있는지, 어디서부터는 같이 협의하면서 조율해 나가야하는지 말이죠. 애초에 에너지 넘치게 조직을 이끌어가기 바라는 마음으로 해당 인물을 리더로 선정했을 것이기 때문에 이런 사태가 일어날지 몰랐다고 말할 수 없습니다.

반대로 이런 일을 사전에 방지하기 위해 윗선에서 신임리더에게 해줄 수 있는 것, 지원해줄 수 있는 자원 등등에 대해 미리 이야기하고 영역을 설정해준다면 해당 리더는 주어진 자원 안에서 최대한의 효율을 만들어내며 조직을 에너지 넘치게 이끌 것입니다.

참 재미있는 것은 누가 먼저 움직이고 어떻게 커뮤니케이션하느냐에 따라 훌륭한 신임리더를 만들어내기도 하고, 말썽쟁이 신임리더를 만들어낼 수 있다는 점입니다.

리더는 임명하고 끝나는 것이 아닙니다. 지속적으로 관심을 갖고 힘든 점은 없는지, 어떤 고민과 계획을 갖고 있는지 지속적으로 이야기하면서 리더에게 힘을 불어넣어 주어야 합니다.

다음 글에서는 실제 제가 여러 초급리더들을 면담하면서 있었던 몇 가지 이야기를 각색하여 들려드리려 합니다.

봄이 완연하네요. 다들 행복한 5월을 맞이하시기 바라며 이만 줄이겠습니다.

감사합니다!