매칭이 전부는 아니다
신입사원 10명이 채용되어 다음 주 월요일 입사를 한다. 회사는 3년 전 채용을 동결하고
기존 인력들의 희생과 노력으로 어려운 고비를 넘기고 흑자 전환이 되었다.
회사는 감사하는 마음으로 모든 조직의 인력 상황을 점검하고 최종적으로 10명을 채용하기로 결정한 결과이다.
신입사원을 받는 팀의 막내들이 대부분 대리이기 때문에 신입사원이 하루라도 빨리 입사하기를 고대하고 있었다.

인사팀은 신입사원 10명에 대해 1주일의 입문 교육을 실시하고, 금요일 마지막 교과목을 마치고
배치 부서의 팀장이 와서 신입사원을 팀으로 데려가도록 했다. 멘토링 제도를 도입하여 입문교육 기간 중 배치 받는 팀의 멘토와 신입사원의 멘토 멘티 결연식을 계획하였다. 결연식을 마치고 멘토링 제도에 대한 설명과 해야 할 일을 간략하게 소개하는 시간을 마련하였다. 신입사원 10명은 현업 부서에 배치되었고,
인사팀은 입문교육을 마치고 신입사원 채용과 교육을 마친 기념으로 회식을 실시하였다.

신입사원 10명 중 3명이 1개월이 되지 않아 퇴직하였다. CEO는 인사팀장을 불러 퇴직 사유를 정확하게 파악하고,
남은 인력에 대한 유지관리 방안을 마련해 오라고 지시했다. 인사팀장은 퇴직한 신입사원들과 면담을 실시하지 않았다. 작성한 퇴직 사유는 전부 개인 사유로 학업, 공무원 시험 준비였다. 담당자에게 퇴직 사원을 만나거나 통화하여 회사 생활 중 힘든 일, 애로 사항, 짧은 근무 중 느낀 점과 건의 사항을 파악하여 3일 이내로 보고하라고 했다. 7명에 대해서는 팀장이 직접 1:1 면담을 실시하였다.

퇴직 사원과 근무하는 사원들의 불만 1순위는 ‘체계 없는 땜빵식 일 부여’였다. 오랜만에 신입사원이 입사하여,
부가가치가 낮은 잡일 수준의 업무를 부여하고, 바쁘다는 이유로 체계적인 교육이 아닌 그 때 그 때 일을 주며
하는 방법을 알려주는 식이었다. ‘이런 일 하려고 입사 했나?’ 하는 생각이 하루에도 여러 번 든다고 한다.
멘토링에 대해서도 1달 동안 제대로 실시한 부서가 없다. 형식적으로 멘토 멘티라 했지만, 멘티 입장에서는 멘토가 너무 바쁘고 정신 없이 일하는데 멘토링 언제 하자는 말을 할 수 없었다고 한다. 멘토는 일이 바쁘기도 했지만, 멘티가 배울 의지가 없어 보였다고 한다.
멘토링 제도는 있지만, 멘토링 내용이나 계획이 없으니, 실행도 없는 상황이었다.
현업 부서장도 멘토가 알아서 하고 있겠지 생각하고 방치했다고 한다. 사실 점검을 하는 인사팀도 멘토 멘티 결연만 했지, 그 이후로 어떻게 수행하고 있는가 관심을 갖거나 점검한 적이 없었다.

성공적인 멘토링이 되기 위해 해야 할 일
멘토링은 멘토 멘티 결연도 중요하지만, 이들 모두가 멘토링을 통해 큰 도움을 받도록 제도가 실질적으로 운영되어야 한다. 멘토는 자신의 지식과 경험을 멘티에게 전하면서 배우고, 멘티는 멘토를 통해 한 명의 제 몫 이상을 하는 직장인으로 거듭나야 한다. 일정 기간 멘토링을 통해 서로 달라진 바람직한 모습이 되어, 멘토링 제도가 조기 전력화의 핵심 프로그램이며, 선배들에게는 ‘선배에 의한 후배 지도’의 기반이 되도록 해야 한다.

성공적인 멘토링이 되기 위해서는
첫째, 멘토에 대한 선임과 의미 부여이다.
통상 신입사원의 멘토는 같은 팀의 3년 정도 선배가 담당한다. 멘토는 직무 역량, 인성, 소통 역량이 뛰어나야 한다. 아는 것만큼 보인다고 했다. 직무 역량은 직무에 대한 열정이 무엇보다 중요하다. 자신의 직무 역량을 강화하기 위해 전문가를 만나고, 전문 서적을 읽으며 개선활동을 하는 직원이 맡는 것이 가장 바람직하다. 인성은 올바른 가치관이다. 후배 육성에 대한 애정이 있어야 하며, 주변 사람들과 함께 좋은 관계를 맺는 직원이어야 한다. 소통 역량은 언급할 필요가 없다.

둘째, 멘토링의 목적을 이해하고, 해야 할 과제를 찾아 주별로 체계적이고 치밀하게 실행계획을 세워 추진해야 한다. 둘 만의 그라운드 룰이 있어야 한다. 전체적인 내용과 수준은 조직장이 최종 점검하고 멘토에서 맡기되
최소 월 1회는 점검과 피드백을 해줘야 한다. 멘토링의 컨텐츠가 무엇이며 어떻게 주어진 기간 동안 실시했는가 점검과 피드백은 매우 중요하다.

셋째, 부서장의 관심과 참여이다. 직원 육성은 부서장의 역할이며 의무이다. 성과 창출만 하면 다 된다고 생각하는 부서장이 있다. 큰 오판이다. 부서장의 성과관리는 조직과 직원 육성, 성과 창출이다. 멘토링을 멘토에게 맡겼지만, 관심을 갖고 잘 진행되도록 동기부여 하며 점검하고 피드백해주는 것은 당연한 부서장의 역할이며 해야할 일이다.

넷째, 멘티와 주관 부서의 참여이다. 멘토링이 자신에게 도움이 된다는 것을 모르는 멘티는 없다.
하지만, 멘토에 따라 관심과 실행 방법은 다 다르다. 다른 동기는 멘토링을 즐겁고 유익하게 하는데, 나는 가끔 형식적으로 한다고 비교 갈등을 하거나, 내 일은 내가 하자는 식으로 대충 형식적으로 임하는 경우가 있다.
주관부서도 결연만 하고 관심을 갖지 못하는 경우가 많다. 회사, 조직, 멘토, 멘티 모두에게 도움이 되지 않는다.
무엇인가 했으면 결실을 맺어야 한다.

멘토링은 자칫 불안하고 당황해 하는 신입사원에게 방향을 제시하고 꿈이나 목표를 심어주며,
조직과 구성원에게 애정을 느끼게 할 수 있는 매우 좋은 프로그램이다.
3개월의 수습 기간이 끝난 후, 제 몫 이상을 하는 직원이 있는가 하면, 3개월이 지나고도 제 할 일을 찾아 스스로 하지 못하고 하나하나 지시하고 가르쳐 줘야 하는 직원도 있다. 무엇의 차이인가?
개인의 자질 차이도 있지만, 3개월 동안 회사가 신입사원에게 어떤 영향력을 부여했는가에서도 찾아볼 수 있을 것이다.