두 회사의 차이를 가져온 비결이 무엇인가?

1980년의 두 회사의 비교
가전산업의 강자는 1940~1960년대는 미국의 RCA였다.
이후, 독창성을 바탕으로 기술의 소니가 세계적 명성을 1970년대부터 2000년대 초까지 이어간다.
소니는 ‘왜 음악을 실내에서만 듣는가?’ 작은 생각의 차이가 워크맨이라는 세계적 걸작을 만들었다.
지금 가전의 절대 강자는 삼성전자이다.
아날로그에서 디지털 시대가 펼쳐지면서 삼성의 이건희 회장은 과감한 투자와 연구개발(R&D)을 기반으로 디지털TV 시장을 장악해 나갔다.
제품의 품질과 성능, 마케팅, 브랜드, 유통 등 모든 면에서 탁월해 1위를 달성했다.
소니는 디지털 시대를 맞이하여 디지털로 전환하기보다는 TV의 화질과 성능을 높이는 데 더 집중했다.
하지만 소비자는 배불뚝이인 브라운관 TV보다는 날씬한 벽걸이형 PDP TV가 더 선호했다.
기술의 소니가 기술 개발을 등한시하면서 원가 경쟁력, 제품 경쟁력에서도 떨어져 지금은 소니의 시장 가치는 삼성전자를 따라갈 수 없는 상황이 되었다.

삼성전자와 소니의 차이를 가져온 것은 무엇인가?
장세진 교수는 “삼성의 부상과 소니의 부진은 전략의 차이로 설명할 수 없고, 전략보다는 내부의 조직 프로세스와 경영진의 리더십 차이가 두 기업의 운명을 결정했다” 며 삼성의 스피드와 실행의 조직문화를 높이 평가하고 있다.
소니의 문화는 ‘자유로운 토론 문화 강조, 조직의 다양성 장려, 팀 단위 업무 추진, 개인의 창의 존중’이 주요 특징이다.
소니의 사업구조를 보면, TV, 반도체 및 부품, PC및 네트워크 기기, 금융서비스, 게임, 디지털 이미징, 영화, 음악, A/V, 기타 등 다양하다.
반면 삼성전자의 문화는 한 방향의 중요성을 강조하며 실행 일변도, 전체가 하나되는 조직 문화, 프로세스보다 결과를 중시, 스피드 강조가 특징이다.
삼성전자의 사업구조를 보면, 반도체, 휴대전화, TV, LCD, 기타 세탁기/냉장고/컴퓨터이다.
삼성 조직문화의 강점은 조직의 결집력으로 속도감 있는 경영과 조직을 일사불란하게 한 방향으로 움직이게 하였다.
신경영과 전자 산업에서의 글로벌 기업으로 우뚝 서겠다는 목표는 조직과 구성원의 공감대를 조성하였고 실행력을 높이는 데 결정적인 역할을 하였다.
결과를 중시하고 개방된 조직문화는 경영의 속도를 높여주고 비용을 낮춰주었다.

기업의 가치관 경영 어떻게 추진하고 있는가?
많은 기업들이 미션, 비전, 핵심가치를 정해 조직과 임직원의 한 방향 정열을 이끌려 한다.
하지만, 미션과 비전을 달성하기 위해 단계별 목표와 전략, 중점과제와 추진 계획이 없다.
기획이나 전략팀에서 수립했다고 해도 경영층만 알 뿐, 조직과 직원들은 알지 못한다.
사업계획을 세워 놓고 점검이나 피드백이 없다.
년말이 되어 내년도 사업계획을 작성할 때 전년도 수립한 사업계획을 살피는 회사도 있다.
핵심가치는 ‘액자 속의 구호’로 전락한 회사가 많다. 로비나 회의실에 핵심가치가 붙어 있다.
핵심가치는 조직과 임직원의 의사결정의 척도이며, 사고와 행동의 기준이 된다.
핵심가치가 조직과 구성원에게 내재화되어 실천되게 하기 위해서는 지속적이고 체계적인 특별한 노력이 필요하다.
기업의 가치관 경영을 통해 한 방향 정열을 추진하고 강한 기업으로 만드는 3가지 필수 요인이 있다.

첫째, 가장 중요한 요인은 CEO의 철학과 원칙 그리고 관심과 참여이다.
사업계획의 수립과 확정, 실천뿐 아니라, 핵심가치의 실천 역시 CEO이다.
예로써 핵심가치의 경우, 공기업의 핵심가치가 실천되지 못하는 가장 큰 이유는 바로 3년 단위의 CEO교체이다.
A기업은 CEO가 핵심가치 실천문을 만들어 전 임직원이 외우도록 했다.
회의 시작 전에는 전부 암기하여 외치고 회의를 시작했다.
핵심가치를 전 직원이 외우는 효과는 생각보다 컸다.
마치 전 국민이 구구단을 외우는 효과와 같이 핵심가치 실천 내용은 누구나 알고 지키게 되었다.

둘째, 미션과 비전, 사업계획과 가치관 경영을 지속적으로 실천하기 위해서는 추진조직의 역할이 매우 중요하다.
방향과 전략, 제도와 과제를 만들고 추진한다.
촉진자를 선정해 육성하고, 점검과 피드백을 통해 실행을 독려한다.

셋째, 현업과의 부단한 소통이다.
현장 부서장과 지속적 소통을 통해 실적과 계획 수준을 진단하고 피드백 줘야 한다.
미션과 비전, 사업전략은 최소 분기별 경영위원회를 통해 철저히 점검하고 조정해야 한다.
현장에서 실천할 수 있는 진단 양식과 실행 컨텐츠 개발, 체크리스트 등을 제공하고 교육하여 주도적이고 자발적으로 추진되도록 이끌어야 한다.
추진 조직과 현장 리더가 변해야 회사가 변한다.

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