이제는 유지 관리이다.

[상황1] 10월에 입사한 A사원은 전년도 평가를 받지 않았다.
올 1월 개인별 업적과 역량 목표 설정을 요청했는데 작성한 목표가 수준 이하였다. A사원을 왜 이렇게 작성했냐 물으니 대답이 없다.
선배들에게 물어봤냐고 하니 개인의 업적과 역량 목표인데 왜 남에게 물어보냐 답한다.
부서장으로 무엇을 잘못했는가?

[상황2] 1주일 입문 교육을 마치고 부서 배치된 B사원과 5년차 C대리에게 멘토링을 하라고 했다.
C대리가 1주일이 지났는데도 멘토링 계획서를 제출하지 않는다.
C대리와 B사원을 불러 현재 멘토링이 어떻게 진행되는 가를 물었다. 아무 말이 없다.
B사원은 C대리가 너무 바빠 말도 꺼낼 수 없었다고 한다. C대리는 B사원이 질문도 요청도 없어 신경 쓰지 못했다고 한다.
자신의 탓은 없고 전부 남 탓이다. 3일 이내 3개월 기간의 주 단위 멘토링 추진 계획서를 작성하고
매주 금요일 오후 2시에 주별 실적과 계획을 가지고 B사원이 발표를 하고 면담을 하자고 했다.
작성한 추진 계획서는 팀 업무에 대한 각 담당자로부터 소개 받는 수준이었다.
이 수준으로는 가르치는 팀원이나 지도를 받는 팀원의 절박성과 긴장감이 느껴지지 않는다.
C대리를 불러 매주 과제를 부여하고 점검하고 그 결과를 별도 보고하라고 했다.
입사 3주차 B사원이 퇴직하겠다고 한다. 부서장으로 무엇을 잘못했는가?

대 퇴직 시대라고 한다. 한 직장에 5년 이상 근무하면 자신의 시장 가치가 떨어진다고 한다.
보다 높은 수준의 직무와 연봉을 찾아 이직하는 것이 당연하다고 생각한다.
신입사원의 관심사는 크게 3가지인 듯하다. 1) 연봉과 복리후생 2) 성장 3) 워라밸(편안하고 자유로운 근무 환경)이다.
이는 신입사원이 채용 선택의 요건이기도 하지만, 유지를 함에 있어 갈수록 연봉과 복리후생 보다는
워라밸과 성장이 중시되고 있다. 워라밸은 편안하고 안전하며 자유로운 근무 환경을 강조한다.
재택근무를 가장 선호하며, 유연 근무, 자유롭게 갈 수 있는 휴가, 자신에 대한 인정과 존중,
일을 함에 있어서 지시와 강압이 아닌 사전 조율과 협업을 중시한다.
공정하고 투명하며 열린 조직 문화를 선호하고 자신만 희생하고 손해 보는 일을 극도로 회피한다.
성장은 직무 역량의 향상과 신분의 상승을 말한다. 보유하고 있는 지식과 경험이 정체되어
더 이상의 발전이 없는 선배와 상사의 삶을 보며 자신들은 저렇게 되지 않겠다고 생각한다.
주변에 배울 사람이 없으면 이들은 힘들어하며 이직을 생각한다.
이들은 사내 집합이나 온라인 교육은 교육이라고 생각하지 않는다. 학력, 자격증 등 이력서에 올릴 수 있는
자격을 갖는 수준을 강조한다. 이들도 모르는 것에 대해 선배나 상사에게 배우려는 열정이 강하다.
‘내가 이곳에 근무하면 할수록 정체되지 않고 성장한다’는 생각이 들면 이들은 거의 이직하려는 생각을 하지 않는다.

채용 후 이직을 하면, 이직한 한 사람이 조직에 미치는 영향은 지대하다.
직무의 재분장도 그렇지만, 남아 있는 사람들이 심한 경우 패배자와 같은 인식을 받는다.
퇴직 원인을 놓고 남아 있는 사람들의 갈등 요인이 되기도 한다. 어떻게 입사한 인원을 유지 관리할 것인가?

조기 전력화의 중요성이 다시 강조되어야 한다.
2000년 이전, 대기업 중심으로 신입사원이 입사하면 빠른 시기에 조직에 적응하고 제 몫 이상의 성과를
내기 위해 조기 전력화 방안을 만들고 실행했다. 당시에는 한번 입사하면 쉽게 이직하지 않았고,
직무 중심의 채용이기 보다는 사람 중심의 공채가 주축이었다.

조기 전력화 방안은 크게 4단계로 구성되어 진행되었다.
첫째 단계는 입문 교육이다. 회사의 역사와 현황, 경영이념과 전략, 기본예절, 기초 지식과 팀워크를 중심으로
짧게는 1주 길게는 1개월간 실시하였다.
둘째 단계는 현업 배치 후 멘토링이다. 3개월 이상 현업 3~5년차 선배에 의한 후배 지도 방법으로
선배가 멘토가 되어 팀의 직무에 대한 처음부터 마지막 프로세스에 대한 지식과 기술을 1:1로 가르쳐주고,
회사 생활에 필요한 기본 소양과 인적 네트워크를 쌓게 해 주었다. 멘토링이 중요한 이유 중 하나는
선배와의 열린 소통으로 신입사원의 애로사항 등을 멘토가 상담을 하며 마음을 잡아주는 기능을 하였다.
셋째 단계는 현장 직무 체험이다. 영업 현장 또는 생산 현장에 1개월 이상 근무하면서 현장에 대한 이해를 하게 하였다.
넷째 단계는 도전과제 발표이다. 통상 6개월~1년 동안의 조기 전력화 기간 동안, 현업의 개선 이슈를 찾아
경영층 앞에서 발표하고 조기 전력화 과정을 마무리하는 것이다.

조기 전력화 기간 동안 멘토와 현업 부서장이 얼마나 관심을 갖고 강하게 추진하는가에 따라
신입사원의 역량은 큰 차이가 발생한다. 고민하여 과제를 찾고, 멘토와 주변 선배들과 팀워크를 이루어 협업하며,
자신이 담당하는 직무를 빠른 시기에 완벽하게 처리할 줄 알아야 한다. 조기 전력화 기간이 끝난 후,
신입사원이 아닌 업무 담당자로 인식되고 평가받아야 한다.
입사 후 1년이 지났지만, 아직도 신입사원 수준으로 일하는 직원이 있다. 자신의 업무에 대해 잘 알지 못하고,
회사 사업의 이해, 제품과 서비스, 조직과 사람, 전략과 재무 상황에 대해 관심도 없고 모른다.
무엇을 하는 조직이며 그 조직에 누가 있는지를 모르기에 업무 협조가 쉽지가 않다.
1년이 지났는데, 아직도 신입사원이라 잘 모른다는 말을 한다면 부끄럽지 않겠는가?

멘토와 조직장은 백지에 그림을 그린다는 생각으로 신입사원을 육성해야 한다.
신입사원에게 좋은 멘토와 조직장으로 인식되기 보다는 자신의 가치를 올려 주는 사람으로 인식되어야 한다.
상호 진정성이 있어야 하며 관심을 가져줘야 한다.
특히, 멘토와 조직장은 신입사원에게 꿈과 열정을 심어주는 불씨이며 원동력이 되어야 한다.