그 해 평가는 그 해 끝내야 한다.

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새해 1월, 전년도 평가를 실시하는 문제점

대부분 기업의 전사, 조직 평가는 12월 안에 마무리된다. 전년도 실적을 중심으로 조직 개편과 임원 인사를 실시하지 않는다. 12월 마친 후 1월이나 2월에 실적을 정리해 평가를 하는 것이 아닌 12월 성과는 예상으로 한다. 12월 조직 개편과 임원 인사를 끝내고 목표를 수립하여 새해는 새 조직과 임원으로 시작하자는 의미가 크다.

 

문제는 개인 평가이다. 아직도 개인 평가는 12월까지 실적을 중심으로 1월에 실시하는 기업이 많다. 여러 이유가 있겠지만, 개인의 평가는 평가 주기(1월~12월)의 실적을 모두 마친 시점에서 실시하여 공정성과 객관성을 가져가겠다는 의미가 클 것이다. 1월에 작년도 목표 대비 실적을 정리하여 평가 절차에 따라 평가를 실시한다. 많은 직원들과 평가자들은 목표가 무엇이었는가를 이 때 알게 되기도 한다. 팀원들은 월별 다이어리 또는 주간 업무 실적과 계획 작성 양식을 통해 목표에 실적을 맞추는 일도 진행하기도 한다. 목표에 없지만, 한 일에 대해서는 기타 란을 만들어 자신이 한 일을 적고 개인 평가를 마친다. 부서장은 팀원들이 작성한 양식과 평가를 참고하여 자신이 관리한 자료 또는 생각해 온 바를 반영한다. 팀원이나 팀장의 평가가 구체적이지 못한 이유는 평가 시점에 평가를 위한 목표와 실적이기 때문이다. 최소한 월별로 점검하고 피드백 하고 평가를 했어야 한다. 실행 과제인 목표에 대해 월별 결과물 중심의 실행 계획에 따라 달성 여부를 평가 했어야 한다. 만약 목표가 잘못되었거나, 환경 등의 영향으로 수정이 불가피하면 평가 위원회를 통해 이를 조정해야 한다. 이런 활동들을 전혀 하지 않고 평가를 실시하니 여러 오류가 발생할 수밖에 없다.

 

조직 평가와 같이 전년도 평가는 전년도에 마무리하고, 새해에는 새로운 목표에 따라 추진하는 것이 옳지 않은가? 1월에 평가를 실시하면 평가 프로세스도 느슨해질 수 있고, 무엇보다 평가가 끝난 후 보상이나 승진 등으로 이어지는 활동이 지연될 수밖에 없다. 또한, 평가 이후의 목표 설정을 실시하여 자칫하면 1월은 목표가 없이 일하게 된다.

 

어떻게 그해 평가를 그 해 마치도록 할 것인가?

매년 2~3월에 평가가 끝나고 목표 설정을 하는 회사가 있다. 왜 이렇게 늦게 평가가 끝나고 목표가 설정되는가 물으니, 사원 승진 인사가 2월 말에 있기 때문이라고 한다. 평가는 사원 승진 전에 마무리해야 하고, 목표 설정은 사원 승진과 이동이 마무리 된 시점에 이루어진다.

지금까지 그렇게 해왔고, 회사 내에서 이렇게 하는 것에 대한 문제의식이 없다. 강의를 하면서 대표이사에게 12월 평가와 목표 설정을 다 끝내는 것이 보다 더 효과적이라고 제언했다. 대표이사는 우리 회사의 문화와 일하는 스타일로는 불가능한 일이라고 한다. 불가능하기 보다는 ‘할 수 없다’, ‘하면 문제가 많다’는 의식이 문제이다.

 

10월, 이 회사의 대표로부터 연락이 왔다. 올해 평가와 목표 설정을 마무리할 수 있도록 지원해 달라고 한다. 인사팀과 공동으로 11월 평가 개선안을 작성하여 전 조직장 대상으로 설명회를 실시하였다. 중간에 어렵다는 불만도 있었지만, 그 해 평가를 그 해 마무리하는 것에 대해 공감을 갖게 하였다. 이후 12월 초까지 2가지 평가를 위한 준비작업을 하게 하였다.

첫째, 1~11월은 매월 목표 대비 업적, 역량, 잘한 점을 적게 했다. 팀원은 팀장에게, 팀장은 본부장에게 연간 목표 대비 업적, 역량, 잘한 점을 작성하여 최소한의 기록을 제출하도록 했다.

12월은 목표 대비 예상 실적, 역량, 한 해를 보내며 아쉬운 점, 건의 사항을 적게 했다.

둘째, 작성이 모두 끝난 후 전 팀원이 모여 1년 목표 대비 업적, 역량, 잘한 점, 애로사항, 기타 업적을 발표하게 했다. 발표를 마치고 팀원과 개별 면담을 통해 평가를 마무리하라고 했다.

12월 마지막 실적이 확정된 상황이 아니었지만, 평가를 하는데 어려움이 없었다. 마감이 12월말이기 때문에 자료 작성, 발표와 면담이 매우 신속하게 이루어졌다. 팀원들도 월별 목표 대비 업적과 역량, 목표 이외의 업적에 대해 정리하여 팀장과 대화를 하니 좀 더 구체적이며 공정하게 되었다. 팀원들이 평가 개선에 가장 만족도가 높은 항목은 발표였다. 타 팀원들이 한 해 동안 어떤 목표와 업적, 역량을 창출 했는가를 알 수 있었고, 공동 업무의 경우 성과가 조금은 명확하게 드러나게 되었다.

 

평가를 마치고 평가 제도의 실행을 보다 공정하고 객관화 하기 위해 이 회사는 매월 팀원 전원이 발표를 마치고, 팀장과 개별 면담을 하는 것을 의무화했다. 월별 발표와 면담을 통해 업적과 역량에 대한 실적 뿐 아니라 다음 달 중점 사항에 대해 피드백 하도록 했다. 월별 발표와 면담이 끝나고 나면, 팀장은 팀원들의 실적을 정리하고 월별 평가를 실시하도록 했다. 팀의 목표 대비 업적과 역량에 대해서도 본부장 주관으로 월별로 실시하도록 했다. 회사는 매월 말 실적과 업적을 정리해 팀과 팀원을 평가했고, 이러한 과정과 기록이 누적되어 분기별, 상 하반기 평가를 마칠 수 있게 되었다.

 

월별 업적과 역량에 대한 점검과 피드백이 없는 연말 업적과 역량 평가는 형식적이 될 가능성이 높다. 최소한 월별로 팀과 팀원 대상의 점검과 피드백 발표와 면담이 이루어지고, 이를 기반으로 월별 평가가 이루어져야 한다.

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