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신임 임원이 가장 먼저 해야 할 일

신임 임원 교육
A그룹의 신임 임원 교육 중 ‘임원의 역할과 조직관리’에 대한 강의를 담당했다. 대부분 직원들은 팀원과 팀장의 역할 차이에 대해서는 분명히 다르다고 한다. 팀원은 지시한 일에 대해 자료를 수집하고 분석해 보고서나 실무를 수행하는 일을 담당한다. 팀장은 팀의 장으로 팀을 대표하고 지시를 내리고 결정을 한다. 팀의 모든 일에 책임지며 성과를 창출해야 한다고 차이를 말한다.
하지만 팀장과 임원의 역할 구분을 하지 못한다. 단지, 조직의 상하관계에서 보다 많은 조직의 장이며, 상급자라는 위계 정도의 수준으로 인식한다. 임원은 길고 멀리 보며, 전사적 관점에서 사업과 전략에 연계한 일을 구상하고 지시하며 성과를 창출해야 한다. 팀 보다는 회사 차원의 방향 제시와 의사결정을 해야 한다. 팀장이 팀에 부과된 역할과 책임을 다하기 위한 과업을 만들어 담당자인 팀원과 추진하고 성과를 낸다면, 임원은 팀장들에게 전사적 비전과 전략 하의 선행적 해야 할 중요한 과제를 창출하고 수행하도록 요청해야 한다.
팀장과 핵심인재를 대상으로 도전 과제를 줄 뿐만 아니라 이의 수행에 영향을 줘서 성장하게 하는 책임이 있다.

강의에 임하기 전 3가지를 생각했다.
① 신임 임원들은 임원의 의미와 마음가짐에 대해 알고 있을까?
② 신임 임원의 역할과 중요한 역량은 무엇인가?
③ 신임 임원으로서 30~늦어도 90일 안에 조직을 장악하기 위해 무엇을 할 것인가?

신임 임원 무엇을 해야 하는가?
신임 임원으로 승인한 A상무는 지금까지 담당한 영업 직무에서 HR실장으로 발령을 받았다.
A상무는 그동안 영업기획팀장으로 있으면서 HR운영팀장과 수 없이 업무 갈등을 빚어왔다.
현장의 사정과 전혀 어울리지 않는 평가와 보상 제도 등을 수립해 일방적으로 통보했기 때문이다.
반면, 현장 인원이 부족해 충원을 요청하면 시기가 아니다, 잠시 기다려라, 우리에게 적합한 인재가
없다는 등의 이유로 적기에 충원해 준 적이 없다. 인사 실장이 된 A상무가 가장 먼저 해야 할 일은 무엇인가?

신임 임원 교육을 받은 B상무는 미국 대학을 졸업하고 미국 글로벌 기업에서 10여년간 근무하던 중 영입된 핵심 직무의 전문가이다. 아직 한국 말도 익숙하지 않은 상황에서 한국 기업의 문화에 대해 전혀 알지 못하는 상황에서 입사 통보를 받고 배치 받자마자 입문 교육에 참석했다.
도통 무슨 말을 하는지 이해하지 못하고 사무실에 출근했는데 무슨 일을 해야 하는지 알려주는 사람도 없고 찾아오는 사람도 없다. 1주일이 지났지만, B상무를 찾는 이가 없다.
B상무는 무슨 생각을 하겠으며, 어떻게 해야 하겠는가?

긍정적이고 도전적 업무를 추진하던 C팀장은 리더십이 뛰어나고 팀원과 함께 성과가 뛰어나 그 자리에서 바로 위 단계인 실장이 되었다. 팀원부터 한번씩은 전부 해온 일이기 때문에 무슨 일을 어떻게 해야 하는가 명확하게 꿰뚫어 볼 수 있었다.
C실장은 팀장들이 가져오는 보고서와 완성된 제품 등을 보면 자신이 했던 수준에 비해 너무나 큰 차이가 보인다. C실장은 담당 팀원을 불러 무엇이 더 합리적인가 비교 설명한 후 팀원을 가볍게 질책 후 본인이 직접 보고서를 수정하였다. 실장이 되고 이런 일이 1주일에 2~3번씩 발생한다.
질책을 듣는 팀장과 팀원들의 불만이 극에 달했다. C실장은 무엇을 잘못했고, 무엇을 해야 하는가?

신임 임원이 가장 먼저 해야 할 일
팀원과 팀장의 역할이 다르듯 팀장과 임원의 역할은 다르다. 신임 임원이 되어 팀장으로 잘했기 때문에 잘한 역량과 경험을 중심으로 담당하는 실이나 본부를 운영하면 얼마 가지않아 구성원의 불만의 소리는 높아지고, 조직의 성과는 떨어지기 시작한다.
주변에서 “이전 실장님이 낫다”라는 말을 한다. 무엇이 잘못인가? 가장 큰 잘못은 임원으로서 역할을 명확하게 인지하지 못한 탓이다. 임원의 역할을 알았다면, 조직과 구성원의 니즈를 파악하여 성과로 이끌기 위한 전략과 방안을 수립해야 한다. 조직과 구성원을 한 방향 정렬하도록 해야 한다.

먼저, 구성원과의 개별 면담을 통해 조직의 강점과 약점, 기회와 위협 요인 등을 파악하고 무엇을 원하고 해야 하는 가를 파악해야 한다. 이러한 구성원 면담의 결과, 조직이 나아갈 방향과 원칙, 전략과 방안을 최소 3년 중기 사업계획에 담아야 한다. 중기 사업계획과 조직과 구성원이 나아갈 원칙이 정해졌다면, 상사에게 보고하여 이를 확정하고 지원을 받는 것이 옳다.
이후, 확정된 3개년 사업계획에 따라 각 팀이 해야할 과제를 정해 업무 분장을 하고 철저하게 실행하도록 해야 한다. 전 임직원을 모아 중기 사업계획을 설명하고 만들고 싶은 조직의 바람직한 모습을 알려줘야 한다. 어떻게 달성할 것인가 로드맵을 설명하고 참여를 이끌어내야 한다.
점검과 피드백 강화를 통해 중기 계획하의 당해년도 사업계획이 달성되도록 해야 한다.
외부 영입 임원에 대해서는 이러한 일들을 소신껏 이끌 수 있도록 지원해 줘야 한다.
회사의 본부장급 경영자가 멘토가 되어 외부 영입 임원이 조기 정착하여 합리적 의사결정을 할 수 있도록 해야 한다. 해야 할 도전 과제가 있으면 사람들은 주변의 영향에 무심해 지며 몰입하게 된다.